（3）要为员工创造出一个可以自由发展的平台。企业的发展取决于人才的成长。因此，企业发展的目标不仅要包括经济发展和效益增长，还要包括提高员工的素质，培养属于企业本身的优秀人才。
（4）创造良好的企业环境和人际环境。为使各类人才得以展示其才能，企业要不断地疏通和理顺各种关系，创造出良好的人际、企业环境。只有这样，员工才能发挥主观能动性，创造性地去工作，真正在发展企业的同时去实现个人价值。
文化建设要到位
应该说，企业团队的文化建设如今已受到了大多数人的重视，而且几乎所有的企业团队也都着手建立属于自己的企业文化，可是，有一种现象在企业界普遍存在，那就是文化建设不到位，不能有效地激发团队成员的凝聚力。与此相反，那些在企业文化建设上认识明确、机制健全、方式灵活、加上投资到位的企业，能够让企业文化成为一面旗帜，成为打造企业凝聚力的核心动力。
四川华诚银华集团有限责任公司（以下简称银华公司）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设，二者互为促进，从而使企业保持旺盛的生命力，连续10年创造出良好的经济效益。银华公司就是按照以下方法进行了一步到位的文化建设。
1.认识到位
随着经济体制改革的深化，银华公司这个棉纺织企业曾经也同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现过严重困难，企业一度动荡不安。经过认真地调查研究，公司最后认为，职工心态的变化、企业的生存空间、社会的巨大变革，使计划经济时代形成的制度、理念、方法已成为桎梏。所以，公司必须进行改革，把先进的企业文化引入经营管理中来。
高度的重视带来了自觉的行动。20世纪90年代至今，银华公司把企业文化建设摆在头等位置。公司董事长、党委书记、总经理胥明东说：“知识经济时代最显著的特征就是文化对生产起着巨大的促进作用。创建企业文化形成的文化力如凝聚力、创造力等，是公司宝贵的无形资产。在新的世纪，拥有这种文化优势，也就拥有竞争优势。”正是由于公司各部门对文化建设有了高度认识，银华公司的文化建设才能够取得明显的成就。
2.机制到位
有了认识当然远远不够，一步到位的文化建设，还需要付诸行动。为此，银华公司狠抓各种机制的建立和完善。
首先，完善人才选拔机制。银华坚持实施4个人才培养“工程”，即引进一批、自学成才一批、联合办学培训一批、送大专院校深造一批，从而培养了一批优秀的可用之才。在选择使用上，公司坚持德才兼备的原则，面向市场竞争择优，实行公推公选制度。即把职位张榜公布，竞聘可自荐、群众推荐、组织推荐，把选举权交给职工，让职工选出信得过的带头人，形成良好的成才环境。
其次，建立民主管理监督机制。厂务公开，求真务实，把企业的产量、质量、销售收入、利润、成本、费用、发展规划等重大情况定期公布，征求职工意见，鼓励员工参与决策，并接受他们的监督。
再次，完善分配制度。各个岗位的工作全部量化，职工对照公开栏公布的个人奖罚、产质等情况就能算出自己本月的收入。取消不合理的分配机制。
最后，建立考核机制。结合企业实际，银华公司出台了15个实施细则，每一周都有专人进行检查、每月实行量化考核，年终进行验收，考核结果与工资挂钩，形成责任明确、目标具体、机构健全、层次清楚的创建格局。
这一系列的机制建设，一方面为银华构筑了一套牢固的管理架构；另一方面，公司处处以人为本，完全建立了一种开明、和谐、进取的企业文化，从而为深化员工的凝聚力奠定了坚实的基础。
3.教育到位
企业精神是企业文化的灵魂。经过长期积累和不断总结提炼，银华公司形成勤奋、求实、开拓、创新的企业精神，并且致力于将先进的企业精神融入到员工的工作中，形成统一的行为规范。
首先，公司要求管理人员必须准确掌握各自责任的情况，把握企业总体情况和职工具体的情况。其次，用先进的典型引导群体的行为。管理人员在以身作则的同时，公司还要建立劳模培养制度，每年评选劳模，对培养对象的工作情况和思想动态进行月月追踪，及时向本人反馈建议和意见。公司还常年开展“操作明星”“业绩先锋”等竞赛，以提高员工的积极性。
与此同时，公司还要把企业改造成学习型企业。坚持学习，每月一次或两次，并用演讲、有奖征文、歌舞晚会等形式吸引广大员工积极参加。公司每年都有员工的培训规划，每月均有落实，各种培训贯穿全年，形式多样，极富特色。
4.投入到位
企业文化建设同经济建设一样，投入是关键，没有投入就没有收获，所以企业文化建设又叫做一把手工程。
投入包括人、财、物投入。公司虽然近几年大幅度精简非生产员工，但政工线的力量没有削弱，相反还得到加强。
公司有专门从事文化建设的部门，分公司有专职书记、工会主席、政工干事，他们各负其责，自司其职，各个方面齐抓共管。
在经济投入上，公司坚持按比例投入。仅“九五”期间，公司就投资450余万元，先后实施“生活区亮化美化工程”“厂门形象工程”“厂区道路硬化工程”“生产区绿化工程”“锅炉脱硫除尘工程”“生产现场蜂窝除尘工程”等项目。如今，厂内外宽敞整洁、气势恢宏，生活区、职工活动中心、图书阅览室灯光闪烁，一片欣欣向荣的景象，形成了具有银华特色的企业文化氛围。
企业团队的文化建设是一项长期的工程，所以，一步到位似乎显得不大可能。但是，事实表明，在某一阶段之内，企业文化需要有一种相对稳定的模式，用来指导企业生产经营决策，在员工中形成持久的驱动力和强烈的使命感，起到凝聚协调和控制的作用。所以，企业团队绝不能因为文化建议要不断发展而放弃一步到位的投入。
管理者对员工进行培训不要流于形式，这样起不到实质性的作用。其实，培训作为一种激励手段，其第一要义是满足需要——员工的成长需要、效率提高的需要、团队人人发展的需要以及增强凝聚力的需要。同时，由于需要的不同，培训计划也应该有所不同，所以，要对员工进行按需培训，这才是最科学、合理的培训计划。
在培训时，还要告诫员工哪些行为是禁止的。因为没有约束和规范，团队便会失去控制，陷入无政府状态，凝聚力只能在团队成员的自由散漫中丧失。因此，优秀的企业文化不仅要引导员工应该做什么，还必须告诫他们不应该做什么。
把共同追求融入团队发展中
一个优秀的企业文化的建设，基于对每一个团队成员的才能、专长、潜力、志向的研究，可以帮助他们规划设计人生之路，并用其所长，使人尽其才。同时为不断提高团队成员的素质，开发他们的潜在能力做出积极努力。
联想企业文化的核心是把员工的追求融入企业的发展之中，以不断的追求和进取把联想的员工团结在一起，产生能够克服各种困难的极大的凝聚力。
联想集团的管理层已经清楚地认识到，在21世纪随着科学技术的发展，信息化将成为未来经济发展的主流。多年来，他们始终致力于制订联想的发展战略、贯彻联想的管理理念、保持并发扬联想的企业文化，力争使联想集团成为一个有长久生命力的高科技企业。
人力资源是联想的企业文化中最重要的战略资源，以“搭班子、定战略、带队伍”三要素为管理的核心理念，贯穿企业经营的全过程。
联想，以它馥郁的企业文化，每年吸引着无数莘莘学子和高科技人才加盟其中，在联想工作过的人都有这样一个信念，那就是——用高科技打造民族工业，这是他们共同的追求。联想所要做的，就是将这种追求化为动力，凝聚追求者的力量，共同促进企业的发展。
随着联想的规模扩大，企业领导层逐渐重视人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
联想人力资源部一致认为：“联想顺应时代潮流，一改过去的人才管理把人视做蜡烛，不停地燃烧直至告别社会的舞台的弊病，把人才看做是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。”的确，现在的管理强调人和岗位适度配合，强调人才的开发和自我追求。对人才的管理不只是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合自己的位置，这样才能最大地发挥自身潜能，体现自己的个人价值，有利于自我成长。
在中关村这个人才争夺“重地”，很多外资研发机构纷纷在这里安营扎寨。联想在这场人才争夺战中不想处于被动挨打地位，选择了主动出击。而联想争夺人才的资本，正是其文化中心全新的人才理念以及与之配套的人才管理机制。
联想有自己关于人才的崭新理论：项链理论。就是说，人才竞争并不一定要用最大最好的珠子，而要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把珍珠一颗颗串起来，串成精美的项链，假如没有这条线，珠子再大再多也不能成为项链。同样，企业仅依赖高薪是很难留住人才的，必须要有先进的企业文化和管理机制形成强有力的凝聚力。
为此，联想首先解决了潜在的元老问题。联想集团的元老们——中科院的11位知识分子，在创业的拼搏中大多逼近“知天命”之年，其中最年轻的柳传志也已过了不惑之年。所谓“老马拉不动大车”，元老头号问题的解决已势在必行。
不可否认，是联想的创业者们为联想的辉煌打下了坚实的根基。然而，也必须承认，早在1988年，正当联想以一个粗具规模的大公司的姿态迎头向国内外市场拓展、挺进的关键年头，老同志的创新精神和拼劲就已经因为年龄、精力的缘故逐渐有些力不从心了。更重要的是，联想正整装待发向海外进军，这尤其需要高层领导具有开阔的国际视野、积极的战略思想、敏捷的思维能力，以便能随时追踪全球信息技术发展的最新潮流。无疑，与“埋头钻研”的创业者相比，富有创新精神和开阔视野的年轻人更具优势。
1993年，联想只卖出了2万台个人计算机，第一次没有完成自己定下的销售3万台个人计算机的任务。今天看来，这虽然与当年国外计算机厂商大兵压境等因素有关，但同时也是当时核心领导层年龄结构偏老化、反应相对迟缓的直接表现。
1993年的那一场“败仗”让柳传志病倒了，住院3个月。在医院的病房里，柳传志找来当时年方29岁的集团CAD部总经理杨元庆，告诉他联想将有更大的改变，希望他能留在公司，放弃出国。
次年3月，杨元庆即出任联想微机部总经理。
