那么，驾驶员为什么敢“碰”交通法规这条“高压线”，敢对公司的制度视而不见呢？于是有人向该公司提出，对违反交通规则的公交驾驶员处罚“太轻”。可是公交公司的负责人却认为，企业需要赢利，驾驶员也要生存，不可能让出了事故的驾驶员停职一年半载的专门学习。
从公交公司负责人的解释中，我们不难找到答案：惩罚太轻，不痛不痒，对于违反法律规定和规章制度的员工起不到任何震慑作用，这才是斑马线成了“生死线”，夺走无辜者生命的真正原因。
公交公司负责人的解释显然是错误的，交通规则既然已经制订，没有任何人能以任何理由轻视它，所以“企业需要赢利”“驾驶员要生存”只是一个借口而已，而且这个借口是如此的荒谬。
惩罚的原则之一是公平、公正，科学的惩罚必须遵循“火炉法则”。“火炉”对任何人都一视同仁，不讲任何情面，无论是谁，只要碰触它，就会被烫。惩罚也必须这样，对谁都同等待遇，对谁都没有私交，唯有这样，才能真正做到对事不对人。因此，作为管理者，必须要做到公正，必须做到根据规章制度而不是根据“个人感情”和“个人意识”来行使手中的惩罚大权。
相对于奖励，惩罚更应该做到民主公开。如果惩罚是秘密进行的，就完全是针对个人了。惩罚的目的是要教育犯错误的员工，同时也为了教育其他员工。如果惩罚秘密进行，惩罚的意义就减弱了很多。
在日常的工作中，有些管理者很可能偏袒某些员工，同时又会冷落一些员工。这可能是由于管理者个人的喜好，也有可能是由于管理者与某些员工存在特殊关系。这样的管理者是不称职的。因为，一个优秀的管理者一定是一个开诚布公、以大局为重的人，他会时刻为提高战斗力团结全体员工，也因此会把奖励与惩罚做到明处。所以，要成为一个优秀的管理者，在企业内最大限度地留住优秀人才，管理者就必须公平、公正，对所有员工一视同仁，做到“一碗水端平”。
具体来说，惩罚员工要坚持以下几个原则：
第一要稳。惩罚员工时采用强硬手段是要冒风险的，有时这个员工有良好的人际关系；有时掌握着关键的技术信息；有时有着强硬的后台。在惩罚这些人时，需要多多考虑其背景，慎重行事。如果不慎，有可能会招来抵制和报复，因此在实施惩罚之前要估计可能会发生的后果，然后拿出应对这些后果的可行办法。
第二要准。批评、惩罚要一针见血、直接干脆，点出其弱点，直刺其痛处。有时某人总是犯同样的错误，或者这种错误在某一类人身上重复出现，这时就要选准时机再惩罚，最好是在他犯的错误最典型、最明白、最有危害性时实施。这样才会让受罚的员工口服心服，也会让其他员工引以为戒。切忌不明事实就轻举妄动，也切忌小题大做。
第三要狠。一旦决定惩罚，就要果断实施，出手迅速，处理利落。反复无常、拖沓累赘是惩罚员工的大忌。杰出管理者的经验是：一旦开始实施惩罚措施，就要变得冷酷无情。这样做，是在向全体员工宣示，我的惩罚措施是完全正确、适宜的，我对这些惩罚毫不后悔，这是最好的选择，所有人都要引以为戒。
尊重是惩罚必须保持的态度
人是有尊严的，都爱面子。惩罚一个人的时候要想到：惩罚的是他的错误，而不是他的人格，所以，惩罚人，更需要尊重人。不尊重人的惩罚带来的恶果，远比不惩罚还要严重得多。
惩罚要触动心灵
管理者在对员工进行惩罚时，既要让员工虚心接受处罚，又要提高企业的凝聚力。那么，该怎样做才能实现这个效果呢？答案是将惩罚艺术化，让惩罚触及员工心灵，让员工有所感悟，从惩罚中学到有用的知识，这样的惩罚对员工来说才是最有意义的。
管理者必须明白，惩罚在任何时候都不是目的，而是为了让员工和整个企业的工作更有效率。
任何企业都有预期目标，有必要对全体员工制订标准和要求。为了实现预期目标，管理者必须对那些不符合要求、达不到标准的行为与人员进行惩罚。惩罚不是目的，只是手段，是为了让接受惩罚的员工以及其他员工都会因此加强认识、提高警惕。所以说，惩罚的目的是为了“惩心”，让全体员工，尤其是接受惩罚的员工从心里得到警醒。说到底，惩罚是督促接受惩罚的人自我努力的一种方法。
在管理实践中，如果管理者在对员工施以惩罚的同时抱有对员工的期望，往往能收到很好的效果。
春秋战国时期，一代宗师墨子有很多学生，其中有一个名叫耕柱子的人，被公认为是众多学生中最优秀的。尽管如此，墨子还是经常责骂耕柱子，这让耕柱子觉得很委屈。
有一天，墨子又因为一件小事责骂耕柱子。耕柱子没有像以往那样忍气吞声，而是很不满地问墨子：“老师，在您的众多学生中，难道我会如此的差劲，才使得您老人家要经常责骂我吗？”
墨子听后，平静地问：“假如我现在要上太行山，依你看，我应该用老牛来拖车，还是该用良马来拉车？”
耕柱子回答说：“当然要用良马，这种问题再笨的人也知道答案。”
墨子又问：“那么，用老牛有什么不好吗？”
耕柱子回答说：“理由很简单，良马值得驱遣，因为它有担负重任的才能。”
墨子说：“你说得很好，我时常责骂你的原因也是因为你是一匹良马，能够担负重任。”
耕柱子听后，顿时心里释然了，原来老师正是由于器重、赏识自己，才会经常责备自己的。从此他更勤奋了，终于取得了杰出的成就。
由此可以看出，没有人喜欢别人指出他做错了事，即使最有涵养的人也不愿意接受批评。如果管理者在惩罚员工时，先进行表扬，寄予期望，他就会诚心接受惩罚。否则，他就会满腹怨气。
在惩罚员工时，管理者要做到的是，既让员工虚心接受，又高高兴兴地继续投入到工作中去。当然，惩罚要做到触动被惩罚者的心灵，并不是一件轻而易举的事，需要智慧、能力和胆略。
让被惩罚者从事带有“惩罚”性质的任务，也是一种最能体现带着期望去惩罚的方式。
始建于1998年的点击公司，惩罚员工的手段别出心裁。点击公司规定，有过失的员工，将被调离本岗位，离开正常的工作环境，去做一些与以往工作完全不同的任务。这项规定在某种程度上也带有“惩罚”的含义，公司将这一举措称为“受罚席”。
公司首席执行官保罗认为，偶尔经历重大挫折有利于激发员工的工作动机。例如，针对那些消极倦怠或正在自鸣得意的程序人员，或偶尔犯有过失的程序人员，保罗会要求他们去公司的销售部工作。这是一项临时性的任务，时间可能是几周，也可能长至几个月。
那些被“选定”的程序人员也心知肚明：这种规定无疑是一种惩罚。然而保罗却从这种“惩罚”中看到了积极的一方面：程序员的生活大多与世隔绝，这种“惩罚”能为他们提供一些新经验，拓宽了他们的工作责任。事实也证明，有一些程序员承认接受这种“惩罚”有一定的价值。
在管理实践中，管理者们为激励员工，采取了很多独特的激励手段或方式，而点击公司让偶尔犯下错误的员工从事带有“惩罚”性质的任务，就是一项很成功的经验。管理者可以有条件地推广这种经验，从中更好地把握激励的本质，学会激励理论的实际运用。
触动员工心灵的另一种方式是点员工的“死穴”，同样能达到以惩罚激励人心的效果。
有一位进入公司不久的员工上班迟到了，按照公司奖惩规定，该员工要受到处分。管理者没有采取简单的处罚措施，而是抓住该员工的“死穴”——员工在工作上最关心的地方，在惩罚前“点”他的“死穴”。该员工最关心的是自己在公司中的晋升机会。于是管理者告诉该员工“如果不能在限期内改善纪律，将在晋升中遇到很大障碍”。这样做，目的是激励该员工努力做出改进，不再迟到。同时，管理者还对该员工说：“请在一星期内，安排下一次同我会面的时间。如果你还存在迟到的现象，我就不是这样同你说话了；如果你没有再迟到，我也记录在册。这是你今后晋升的最好依据。”
这样的惩罚，就是我们常说的“跟进工作”。员工上班迟到是经常发生的现象，一次迟到不要紧，怕的是经常迟到。管理者在员工第一次迟到时点其“死穴”，激发其上进心，以后就不会再迟到了。如果管理者不重视艺术地“跟进工作”，员工迟到现象可能很难杜绝。
有一位著名的企业家说：“放弃是失败的表现。如果你不能令员工改进，变得更有生产力，你注定是一个失败者。”惩罚员工时触动其心灵，就是为了达到令员工改进，变得更有生产力的目的。
松下幸之助是日本松下电器的创始人，被称为日本的“经营之神”。有一次，公司一位很有地位的人犯了错误，松下决定发给他“处罚单”来警告他，但考虑到他多年来对松下的贡献，于是在处罚前把他请来，语重心长地说：“对于你犯的错误，我想发给你‘处罚单’，如果你觉得对你的处罚不平，委屈了你，那我就不必读了，我也不必浪费这份‘处罚单’。但如果你认为因为你的错误接受处罚是应该的，今后会不断反省自己，那么你将会成为一个有作为的人，今天对你的处罚也就有了价值，你觉得如何？”
那个有地位的人说：“松下先生，我了解你的苦心，你是为了整个松下公司，不是为了惩罚我。”
松下说：“如果你真的了解，我很乐意将这份‘处罚单’给你。”
松下这种将处罚与尊重集为一体的做法，唤起了员工发自内心的自省和反思，从而激起了更强烈的工作热情和事业心。
管理者在惩罚员工时，既要严格执法，又要有尊重和关心，这样才能触及员工的心灵，使他既能反省错误，坚决改正错误，又不致于因怨恨而产生离职的想法。总之，惩罚要让人心服口服，才真正体现惩罚的艺术。
惩罚员工，理中有情
对员工所犯错误进行惩罚，是无可厚非的，但是有一点管理者要注意，那就是在惩罚员工时还需要掌握一定的艺术，譬如在惩罚中加入一定的情感因素。
简单的惩罚并不能让人心悦诚服，也不能从根本上防止此类错误的再犯。这时候，就需要管理者采取一些必要的管理手段，在“理”中结合一些“情”，使之有效地融为一体，实现惩罚的目的。
对此，管理者在惩罚员工时需要注意以下三点：
1.坚决严惩第一个以身试法者
“千里之堤，溃于蚁穴。”再严明的规章制度，如果员工一次又一次地违反、破坏，也如同虚设。而且，人都有从众心理，如果有人违反制度而没有受到惩罚，对其他人是一种鼓励。“枪打出头鸟”的管理方法可以使这种恶劣的影响降到最低。如果对于错误不及时处理，后面势必会造成更大的错误。因此，管理者一定要严惩第一个以身试法者，绝不能轻易放过。
2.将性质最恶劣者作为重点惩处对象
有时候，你会同时遇到好几个违反法规的员工。倘若不分青红皂白，统统严惩，一来打击面过宽，起不到教育、挽救作用；二来对工作和生产也会产生不利影响，甚至会因此造成一些不必要的损失；三来你会树敌过多，不利于今后对员工的管理。
为此，管理者在从严惩罚的同时，还必须讲究方法和策略，尽可能缩小打击面，扩大教育面。这样做，不仅能教育多数员工，而且也能孤立被严惩的员工，起到惩一儆百的作用。
3.惩罚的同时辅以必要的关心、帮助和教育
在惩处违规者时，还要对他们辅以必要的关心、帮助和教育，只有“视卒如爱子”，你才可能使员工懂得，对他的严格要求实质上也是一种爱护，从而使其从心里接受你的管束，接受你的惩处。
日本松下电器的创始人松下幸之助批评下属是很出名的，但他有一个特点，在批评下属的同时也会讲出自己的道理，让下属挨了批评心服口服。
有近重信是公司的一名新员工，毕业于高工电子科，进入松下电器后被分到电池厂。按公司规定，生产技术人员必须到第一线实习。有近被分配到电池厂实习，整天同黑铅锰粉打交道，浑身黑乎乎的。
有近到电池厂实习的第三天，正遇上松下来视察。有近见门外进来一个不认识的人，立即跑过去把他拦住，问道：“请问你有公司的参观证吗？”
松下说：“没有。”
