有一次，一位老员工违反了工作制度，酗酒闹事、迟到早退，还因此跟工头大吵了一场。按照公司制度，这种行为应该得到被开除的处罚。当工头把这位老员工闹事的材料报上来后，尽管这位老员工跟梅考克干了10年，算得上是患难之交，梅考克还是在迟疑了一下后便提笔批写了“立即开除”4个字。
梅考克想在下班后到这位老员工家去了解一下情况，不料这位老员工接到被公司开除的决定后，立刻火冒三丈。他找到梅考克，气呼呼地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共，三个月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲！”
听完老员工的叙述，梅考克平静地说：“你是老员工了，公司制度你不是不知道，应该带头遵守……再说，这不是你我两个人的私事，我只能按规矩办事，不能有一点例外。”
梅考克又仔细地询问了老员工闹事的原因，通过交谈了解到，这位老员工的妻子最近去世了，留下两个孩子，一个孩子跌断了一条腿，住进了医院，还有一个孩子因吃不到妈妈的奶水而饿得直哭。老员工是在极度的痛苦中借酒消愁，结果误了上班时间。
了解到事情的真相，梅考克为之震惊：“你怎么这么糊涂呢？我们不了解你的情况，对你关心不够啊！”
说着，梅考克从包里掏出一沓钞票塞到老员工手里，接着安慰老员工说：“现在你什么都不用想，快点回家去，料理你夫人的后事并照顾好孩子。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放心，我不会让你走上绝路的。”
老员工被老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，他哽咽着说：“我想不到你会这样好。”
梅考克嘱咐老员工：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”
听了老板的话，老员工转悲为喜说：“你是想撤消开除我的命令吗？”
“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。
“不！我不希望你为我破坏公司的规矩。”
“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”
在梅考克继续执行将他开除的命令、以维持公司纪律的同时，他将这位员工安排到自己的一家牧场里当了管家。梅考克这样做，不仅解决了这个员工的忧难，使他的生活有了保障，更重要的是他这样做，赢得了公司其他员工的心。大家认为梅考克这样一个关心员工的人，是他们值得为之拼命工作的人——因为“老板一定会好好待我们的”。
除了物质的追求，员工也有对精神关爱的要求。受中国五千年传统儒家文化的熏陶，员工更愿意把公司当做家。有些领导为了刻意和员工保持距离，对所有员工都很冷漠，表现不出一点亲切和关心，结果让员工体会不到温暖。这种“冷漠”的环境必然使人产生压抑感，从而影响生产效率。
员工希望公司是个家，领导就是家长，家长可以很严格，但每一个家长心底里都必须是真心爱护孩子的，如果员工没有感受到这种爱护，就会失去对家的热爱。失去热情的员工很难有很好的工作成绩，还可能造成负面影响，从而使企业走向衰败。
人情与公正并不矛盾，有经验的领导者能把二者巧妙地融合在一起。
宋朝开国功臣曹彬为人仁爱公正。他任徐州知府时，有一次一名小吏犯下罪过，立案审理后，曹彬依法判处他杖刑，但没有立即执行，而是过了一年才对他进行杖责。属吏不明白为什么这样做，曹彬说：“我听人讲过那个吏员犯罪时刚新婚不久，如果对他用刑，他的父母一定会认为是新媳妇的八字不对带来的灾难，从而对她加以虐待，使她蒙受冤屈无法存身。我把此事缓期执行，既不影响他的家庭，也维护了法律的尊严。”众人都佩服他的见解。
一个领导者只有让人感到可以亲近，才能使下属乐于接纳自己，乐于接受自己的情感、态度和观点，才能使下属心悦诚服地听从自己的指挥，从而顺利开展工作。
当然，讲人情不是放纵员工，而是在制度允许的前提下给员工自由翱翔的空间。员工是公司最重要的“资产”，他们的贡献维系着公司的成败。领导者应以正直、善良、高尚的品质去面对下属，敢于承担责任，增强排忧解难的能力，关键时刻敢说硬话，危机时刻能力挽狂澜，使下属有困难、有情绪需要帮助时首先想到领导，愿意依靠领导，相信在领导那里可以讨得公道、找到依靠。同时，领导者也应努力做到平易近人、不摆官架、善于倾听、灵活处事。要想成为一个好领导，一种简单有效的方式就是做些让员工感动的事。比如，一个不经意的微笑、一句温馨的话语等，都可以有效地拉近与他人的心理距离，促进人们从情感上接纳自己。领导对员工的关心会起到连环效应，当公司对某一个或几个员工做了一件关爱小事时，其他员工也会觉得他们受到了关爱，因为他们感觉到下一个受到关爱的也许就是自己。
领导是一家之长，好的领导要用关爱去温暖员工，用智慧去领导员工，用激情去感染员工。一旦你用行动赢得了员工的心，他们就会无怨无悔地为公司奉献。
执行制度要理中有情
对员工所犯错误进行惩罚，是无可厚非的，但是有一点还需领导者注意，那就是在惩罚员工时，还需要掌握一定的艺术，譬如在惩罚中加入一定的情感因素。
简单的惩罚并不能让人心悦诚服，也不能从根本上防止此类错误的再犯。这时候，就需要领导者采取一些必要的管理艺术与手段，在“理”中结合一些“情”，使之有效地融为一体，实现惩罚的目的。
对此，领导者在惩罚员工时，需要注意以下三点：
1.坚决严惩第一个以身试法者
“千里之堤，溃于蚁穴。”再严明的规章制度，如果员工一次又一次地违反、破坏，也如同虚设。而且，人都有从众心理，如果有人违反制度而没有受到惩罚，对其他人是一种鼓励。“枪打出头鸟”的管理方法可以使这种恶劣的影响降到最低。如果对于错误不及时处理，后面势必会造成更大的错误。因此，领导者一定要严惩第一个以身试法者，绝不应轻易放过。
2.将性质最恶劣者作为重点惩处对象
有时候，你会同时遇到几个违反法规的员工。倘若不分青红皂白，统统严惩，一来打击面过宽，起不到教育、挽救作用；二来对工作和生产也会产生不利影响，甚至会因此造成一些不必要的损失；三来你会树敌过多，不利于今后对员工的管理。
为此，领导者在从严惩罚的同时，还必须讲究方法和策略，尽可能缩小打击面，扩大教育面。这样做，不仅能教育多数员工，而且也能孤立被严惩的员工，起到惩一儆百的作用。
3.惩罚的同时辅以必要的关心、帮助和教育
在惩处违反规定者时，还要对他们辅以必要的关心、帮助和教育，只有“视卒如爱子”，你才可能使员工懂得，对他的严格要求实质上也是一种爱护，从而使其从心底接受你的管束，接受你的惩处。
当然，在处罚员工时，还需注意其他一些主、客观因素，但以上这三点是作为领导者的你在惩罚员工时应该特别留心的。能够这样做的领导者，必定能够收到惩处、团结、教育员工的综合效果。
日本松下电器的创始人松下幸之助批评下属是很出名的，但他有一个特点，在批评下属的同时，也会讲出自己的道理，让下属挨了批评心服口服。
有近重信是公司的一名新员工，毕业于高工电子科，进入松下电器后被分到电池厂。按公司规定，生产技术人员必须到第一线实习。有近被分配到电池厂实习，整天同黑铅锰粉打交道，浑身黑乎乎的。
有近进到电池厂实习的第三天，正遇上松下来视察。有近见门外进来一个不认识的人，立即跑过去把他拦住，问道：“请问你有公司的参观证吗？”
松下说：“没有。”
有近便毫不客气地说：“那就对不起，不能进去。”把松下拦在了门外。
“我是……”
“你是谁都不能进！”有近打断松下的话，说：“我们公司有规定，没有参观证，任何人都不得进来！”
这时门卫过来了，急忙打开门，让松下进去。
这件事给松下留下了很深的印象，他认为有近原则性很强，是个可造之才。所以每当电池厂厂长井植薰来汇报工作时，松下都要询问有近的情况。
过了一段时间，电池厂盖一座成品仓库，松下坚持要采用木结构。厂长井植薰把这个设计任务交给有近。
有近学过普通力学，经过计算后发现，如果用木结构，要想达到安全系数，必须增加4根柱子。仓库建成那天，松下见中间竖有4根柱子，大为不满，先把厂长井植薰狠狠批评了一通，然后又严厉地批评了有近。
刚开始，有近不服气，可到后来有近终于明白了。松下的意思是，他坚持用木结构是因为不知道要立柱子，而有近明明知道要立柱子却不敢坚持用钢筋结构。井植薰自己不懂，才找有近来帮忙，而有近明知不好，却偏偏要这么设计，这才是让松下恼火的原因。
后来，有近被提升为技术部的负责人。他在回忆这件事情时说：“就这样，我被训斥了足足9个小时，从下午三四点一直到深夜十二点，连晚饭都没吃。虽然心里不痛快，可后来听懂了老板的意思，终于明白了，确实是自己的过错。”
松下惩罚员工从来都不会只用那些冷冰冰的硬性规定，而是在惩罚与批评中让对方感受到理和情。所以，被他惩罚过的员工从来都是心服口服的。
