对于公司的日常工作，韦尔奇并不是事无巨细都要过问，但他力图确保在每一天的经营中，最有效率的人得到最好的待遇。同时，通用电气公司的主管们必须留意察看那些绩效最差的人，并给予一定处罚。
通用电气公司将员工分成以下几类：第一类称为职责模范，是最上层的10%；第二类，是接下来的15%；第三类称为良好表现核心层，是中间的50%；第四类称为一般效率者，是再下面的15%；第五类称为效率低下者，是最下面10%。
公司规定：第一类和第二类员工将获得最多的股票期权，第三类员工也将获得合理的份额，而第四类和第五类员工还将会得到特别的额外津贴，诸如股票期权之类。通用电气公司还对获得股权的人进行了一次认真审计，以此来发现表现低劣者是否得到了不应有的奖励。结果在被认为低效的人中发现有8%的人获得了股票期权，其中23%在“警戒”区内。
通过科学严谨的奖励机制，通用电气树立了一种积极、和谐的内部环境。所有员工都对自己的待遇心安理得，因此，积极性和主动性自然十分高涨。
韦尔奇认为，奖励方案只有和本人的业绩挂钩，才能对最优秀的人才起到激励作用，并发掘出他们的积极性和创造性。韦尔奇把奖励运用到增加凝聚力中，取得了极大的效果。
当然在如何奖励团队队员方面不能随心所欲，要有一套奖励计划，奖励你认为应该提倡的行为。
一般来说，惩罚虽然也能激励团队成员，但是，它远没有奖励产生的凝聚力对团队的作用大。显然，一个团队领导深思熟虑的奖励机制，对造就一个劳动效率高的工作团队很重要。那么，到底该如何建立切实的奖励机制呢？
以下是建立奖励机制的几个简单步骤：
1.明白奖励什么行为
为使奖励更有效果，应该奖励那些有助于团队达到目标的行为。奖励应该有实际意义，使团队所希望的行为得到奖励，作为榜样进行宣扬，这样一定会起作用。
多数团队领导在实施奖励时，趋向于传统的企业奖励机制，奖励所有队员，这往往不利于团队发展。为使奖励制度有实际意义和长期效果，奖励团队成员要看他们的业绩，做到恰如其分。
2.量化奖励参数和机制
当考虑奖励哪些行为时，要对奖励办法进行具体量化，计算方法要简单，雇员一看就明白，并且是可以达到的标准，人人都有机会获奖。这种与团队目标相结合的奖励机制，是产生凝聚力的最有效机制。
3.选择恰当的奖励方式
如果以绩效为基础，那么团队成员在工作上愿意得到肯定。因此，不论以何种方式奖励，只要是对他们成绩的肯定都是合理的。不同奖励方式之间会存在一些差别。
例如，选择最普遍的奖励方式——每年填写一张支票，全年的工作动力全在其中。这种奖励由团队领导亲自动手，以成绩为依据，是一种不错的方式。
当然，除了用金钱之外，运用其他奖励方式或许更有利于激发团队凝聚力。
4.提交讨论并且得以通过
新的奖励计划要告知团队成员，许多团队都在全体大会上公布。团队把这个计划视为积极进取的活动，这个活动对团队成员和团队都有利。为了使奖励达到最佳效果，这个奖励机制从计划到实施都应当鼓励团队成员直接参与。
5.对奖励的效果进行跟踪
随着时间的流逝，团队成员会认为得到奖励是理所当然的，其效果也会大为逊色。因此，为了产生不断的凝聚力，就有必要及时更新和改进奖励制度。
建立切实可行的惩罚机制
人们常说：没有规矩，不成方圆。在一个法治国家，强调依法治国。一个公司，也应该依制度管理，做到有制度可依，有制度必依。没有了规章制度，奖励没有根据；同样，没有规章制度，惩罚也没有依据。
因此，结合企业的实际制定出一整套行之有效的规章制度，是企业在市场竞争中能生存下来，并得到持续发展的首选。
“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁的纪律治厂”，这是四川希望集团的治厂方针。这一方针形象地说明了纪律和管理员工的关系，既严格又温柔。
四川希望集团近20年的企业管理经验证明：宽容必须是在严厉基础上的宽容，严厉也必须是在宽容之后的严厉。管理上从来没有无原则的宽容，只有在提高认识之后，宽容才会发生。该企业有所谓的“十不准”戒规，很多员工都说里面的条款“几近苛刻”。
海尔集团的规定更为“苛刻”：员工走路都被要求靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，否则，都将被罚款……其实，企业做出这样的规定，目的就是让全体员工的心里形成一种强烈的观念：企业的制度就如国家的法律一样，是一条不可触摸的“高压线”。企业期盼能通过制度的约束，培养员工的良好习惯，形成健康、良好的工作和生活氛围，以保证企业健康稳步发展。
在奥克斯集团的各项制度中，有这样一项规定：开会时不得有手机铃声。如果有人违反，每响一次铃声，罚款50元。据说，奥克斯起初并没有这样的规定，但是领导者发现，每次开会时，总会有员工接听电话，手机铃声源源不断，使得会议无法进行下去。于是，领导者颁发了一项规定：只要是公司召开的会议，参会者都必须在进会场前将自己的手机调至振动或关机，否则予以罚款。从此，奥克斯的员工包括刚进公司的新人都知道必须养成这样的良好习惯，绝不能触犯，会议上再也没有受手机铃声的干扰了。
为了规范员工的行为，惠普公司制定了《业务经营准则》，规定绝对不允许员工在办公室或公司配备的电脑上使用盗版软件，因为使用盗版软件常常会带来病毒，影响甚至破坏公司的计算机系统。为了严格执行，公司会不定期地检查员工的电脑，一旦发现有人使用盗版软件就以违反规定论处。
惠普要求员工绝对执行《业务经营准则》，如有违反，绝不姑息。公司规定，无论是谁，只要有违反《业务经营准则》的行为，一旦被发现并得到证实，该员工马上就被辞退，完全没有任何商量的余地。所以说，规章制度就像是悬在员工头上的一把达摩克利斯之剑，不违规则已，一旦违规这把剑就会掉下来。
制定了规章制度就要执行，而执行就要从领导开始，以身作则，联想集团老总自我惩罚，为执行制度开了一个好头。
联想规定：开会时不允许迟到，如果迟到5分钟以上，与会者就被取消参加会议的资格；如果迟到时间在5分钟以内，那么就在门外站够与迟到时间相等的时间后，再进来开会。
有一天，联想老总柳传志迟到了，他迟到的时间大概是三四分钟，按照规定必须受罚。于是，柳传志就站在门口，过了规定的时间才走进会议室。
联想老总自我惩罚的事情迅速在公司内部传开。从此，开会迟到的现象没有了，其他违反纪律的现象也减少了。
业内人士都知道，联想从10年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业，取得这样的成就，很大程度上要归功于联想强大的组织能力。这一强大的组织能力又主要通过其制度的刚性来体现，这种刚性的制度强调集体力量，因而可以克服知识分子创业队伍的先天性弊端，使组织的制度落到实处。包括联想领路人柳传志在内的全体联想员工，都在矢志不渝地遵守联想的规章制度。试想，连公司的最高领导人都能以身作则，其他的员工还有什么理由不遵守制度呢？制度是一条谁也不能碰的“高压线”，在这里得到证实。
很多人都说戒烟难，康佳集团一车间副主任吸烟被罚，促成了康佳集团的成功戒烟。
康佳是我国著名的彩电生产企业，净资产40亿元，连续4年位居中国电子百强企业第四位。康佳的成功，与其严格执行规章制度是分不开的。
康佳集团内部有一条规定：不准在工作场合吸烟。这条规定看上去很简单，要真正执行起来却不容易。但是一位车间副主任吸烟被严厉处罚后，康佳的这条规定在员工中得到了认真贯彻。
那位车间副主任既有学历又有技术，才二十多岁，深受康佳当时的管理高层的器重，年纪轻轻就担任了中层领导。在走向领导岗位之后，他更加积极肯干，表现优秀。但是，他有一个无法克服的习惯，就是喜欢吸烟。为了执行公司的规定，他也不敢在工作场合中吸烟，到吃中午饭时或者下班后才能吸上几口，以解烟瘾之苦。
可是，一个偶然的机会，这位副主任发现车间的楼梯拐口处可以作为吸烟的好去处，他个人认为这个地方是休息的地方，不能算作工作场合，在这里吸烟也不叫违反纪律。有一次，他又像往常一样，在这个楼梯拐口处点着了香烟，不巧被路过此地的公司副总发现。副总经理当时只是指着他说了一句：“你吸烟了！”第二天，人力资源部就发出了公告，三条处罚措施：第一，工作场合吸烟，免除车间副主任职务；第二，罚款200元；第三，全厂公告。
惩罚公告张贴之后，在全公司引起了巨大反响。虽然有些员工认为公司的管理方式太过苛刻，采取的惩罚措施过于严厉，但是，经历了这次事件后，在康佳公司的工作场合里再也看不到有人吸烟了。
由此可见，一个成功的企业一定要有一套切实可行的惩罚制度。制度的“高压线”，任何人都不能碰。如果员工的行为违背了规章制度，就要按照制度的规定对其实施恰当的处罚。
制定公平的淘汰机制
“全球第一职业经理人”杰克·韦尔奇执掌通用电气公司，为这家百年老企业带来了巨大变化，使它焕发出了勃勃生机。很自然地，他为员工们带来的薪资回报也极为丰厚，但同时他也给员工们带来了巨大压力。具体体现就是在给公司以高定位的同时，引入了残酷的淘汰机制。据《GEO的用人之道：“区别化”用人》一文中描述，通用电气公司每年都要对员工进行考评，通过业绩评估，将员工划分为A、B、C三个级别。
A级为最优秀员工，占员工总数的20%，公司会为这部分员工制订详细的培训计划，为他们提供更广阔的发展空间。B级员工是公司的主体，占员工总数的70%，他们是公司业绩成败的关键。这部分员工同样可以得到培训与提升的机会。而C级就是表现欠佳的员工，他们占员工总数的10%。通用电气公司要求他们必须快速调整状态，找出原因并迅速赶上，争取进入70%部分，并继续进步。若他们在3到6个月时间里仍旧不能适应公司的节奏和步伐，就面临着被辞退的危机。通用电气公司不允许不全力以赴工作的平庸之辈拖公司的后腿。
通用电气公司的淘汰机制看起来有些不讲人情，但其实这正是尊重人才的表现，是公司为所有员工创造公平的竞争环境，提供均等的发展机会而引入的竞争机制。
杰克·韦尔奇本人也认为，10%的准淘汰率不是一种“残酷”，恰恰相反，是对员工的“仁慈”；而不告诉表现欠佳的员工，让他待在一个不能成长的环境里，才是真正的“假慈悲”。杰克·韦尔奇制定的淘汰机制，将避免员工上了年纪时，就业机会越来越少了，但还要供养孩子上学，还要支付住房贷款，那时再告诉他说：“你走吧，这里不适合你。”——那才是残酷！所以，通用电气公司愿意尽早告诉这部分员工，可能你不符合公司的价值观和发展节奏，到其他公司可能会有更好的发展。
按照这种管理方法，杰克·韦尔奇曾经开除了许多高层领导；而承受着可能被淘汰的危机的人员就更多了，甚至连现任首席执行官杰夫·伊梅尔特在当时也有过这种压力。当年，伊梅尔特负责通用电气医疗系统时，有一年业绩不太好，韦尔奇就告诉他：“我们都很喜欢你，但如果明年你的业绩还不好，我们就必须采取行动了。”当时，伊梅尔特这样回答韦尔奇：“如果结果不尽如人意，你不需要亲自来辞退我，因为我自己会离开的。”结果第二年，伊梅尔特的业绩又重新上去了。
可以说，在通用的每一名员工，自上至下，无一例外，都公平地面对公司的业绩考评，在获取良好发展前途、享用着丰厚奖金的同时，也面临着淘汰机制的巨大压力，面临着危机与挑战。正是在这种高回报与高压力并存的公平竞争机制下，公司的全体员工发挥了巨大才能，才使得这家“百年老店”变得朝气蓬勃。
执行竞争机制要科学公正
竞争引导进步，竞争带来活力，但竞争带来的产物并不完全是这些。竞争会带来压力、挫折等负面情绪，尤其是当竞争不公时，它的弊端更是致命的，那种无序或恶性的竞争状态绝不会带来活力和绩效，相反它会激起怨恨、仇视等不良心理现象。
那么，如何防止竞争的消极作用，发挥其积极作用呢？这就要使竞争规则科学化，执行公正化；要防止不正当竞争，培养团队精神。假如优秀者受到揶揄，就是规则出了问题，不足以使人信服。竞争中任何不公正都会使竞争效果适得其反，如同一场裁判偏袒一方的足球赛。比如，在企业内让员工竞选某一职位，而员工知道领导对人选早已内定，员工们还会对竞选感兴趣吗？进行销售竞赛，对完不成任务者也给奖励，能不挫伤先进者的积极性吗？失去了公正，竞争就失去了意义，只有公正才能达到竞争的目的。
凡是竞争激烈的地方，可能经常会发生不正当竞争，如不再对同事的工作给予支持，背后互相攻击和拆台，封锁消息和技术资料等，这些竞争势必会破坏团队精神。公司的成功依赖于全体员工的团结一致，而不正当竞争足以轻易毁掉一个组织。为了避免不正当竞争的弊端，应注意以下要点：
