一天两次的面访量并不算一个很高的要求，但要特别强调是新客户，如果按此频率坚持一年，见过的客户数量在520人次左右，按平均30%的转化率，一年可新增的客户数在150人以上。电话约访的成功创造了面谈的机会，面谈的成功使潜在客户变为真正的客户，这个营销过程，引出了著名的“销售漏斗”理论。该理论认为，营销的过程是可以量化管理的，是由面访量与一个系数相乘得来的。这个系数就是之前提到的成功率，培训与反复长期的训练可以让该系数变高。而面访量是一个主观上可以控制的因素，提高业绩的关键是扩大面访量。无论是通过营销活动还是渠道转介，最终都能在面访量这一个指标中反映出来，这就像卖蔬菜水果，商贩们的生意最终要在与客户面对面的讨价还价和挑挑拣拣中实现一样。
主管依然可以通过管理报表对面访量进行精确的管理。表由我们设计，员工每天花5分钟时间填写，在下班前发给我们，这样的一个小习惯，既有利于我们对其每天工作成果的检验，也可以作为电子台账，方便同事们管理自己的客户。
一些人可能会担心，这样的一张表，假如员工乱填应付了事怎么办？方法其实很简单，主管们应不定期地去抽查其中的部分客户，以回访的名义侧面了解该面访是否真实。之后的每周、每月、每个季度，把面访客户表汇总一次，便能了解到该同事整月的面访量，拿去与这批客户最终的营销结果作对比，就可以得出其成功率。究竟是客户见得太少，还是水平不够成功率低，通过这样的分析就一目了然了。当你让他们感觉到你看重该报表所反映出的信息，并常常针对该表中发现的问题向他们提问时，工作量管理的效果就会逐步显现出来。
我们在第三章中讨论过激励员工的话题，现在我们来研究下制造压力。在过程管理中，常常会出现许多盲点，许多问题其实一直存在，但从来无人提起，甚至没有被发现过，若干年后一次纯属偶然的机会，却由《皇帝的新装》中的那个“小男孩”不经意间说出来。
在管理工作中，态度上凶狠总有些虚张声势的嫌疑，也唬不住能干实事的人，其他的假大空花架子也是一样，不会给公司的发展带来任何正能量。最能触动人心的，是深入至事情的各个角落，下足了功夫仔细研究之后的真知灼见。这就像之前我们提到过的提问式管理一样，通过触及盲点，给员工带来的是最为深刻且具体的影响。著名企业家，前中粮集团掌门人宁高宁在日常管理中，有一个十分显著的特点，特别爱问“为什么”，大到探讨产业链布局，小到自己逛书店，他都能从细节出发，问出很多为什么。有人认为他是国企改革中的理想主义者，但他始终认为，现状永远有缺陷，作为管理者，最为重要的就是站在更高一点的位置去发现这些漏洞，并让员工知道，为什么要做这样的改进。
第三节报表管理——读懂数字背后的信息
在日常走访中，我留意到许多主管平时没有看报表的习惯，更谈不上研究，总行问起来有没有收到某项报表，都说收到了，但往往简单瞟一眼排名后就存档或扔进回收站，再也想不起来翻翻看了。针对每个同事业绩当周的变化、当月的变化、近几期产品的销售情况、与计划相比的差距、关键指标的进展、团队的平均完成情况、与其他团队的差距，等等问题，并未被这些主管真正关注过。因此在对员工的评价上，很大程度上依赖于印象，当遇到员工忽悠他时，要么任其轻松过关，要么强压，没做足细节上的准备时，结果永远是这样被动的。
做好报表的管理，首先应养成一些好的习惯。比如，常备一些不同颜色的荧光笔，透明活页夹，尺子等。我的总监是一个在零售银行摸爬滚打了30年的专家，在报表管理上，她是绝对的权威。我发现她的桌上永远放着三根荧光笔、分门别类的各类文件夹、一把直尺和一个计算器。荧光笔用来标注报表中的重要信息，文件夹用来有序地区分报表，直尺用来在阅读报表时准确定位，以免看错行或列，计算器用来对表中的数据进行一些即时的计算与分析。透过她办公室的大玻璃，我常常看到这样的情形：她戴上眼镜，左手按住尺子，右手夹着笔，在一张张大大的A3纸上一遍遍划过，重复地寻找并定位，时而手指在计算器键钮上快速敲击着，时而低下头似乎在找些什么。过一阵，她会摘下眼镜，面带微笑或一脸严肃地拿起电话拨给分行，根据刚刚的分析结果，表扬或批评电话另一端的主管。她也常把我叫到办公室，教我从不同角度研究这些数字，有时也会一同探讨如何使表做得更具杀伤力。她说：一张设计到位的报表，可以帮助主管从多个角度去掌握员工的情况，同时，这份报表让优秀的员工满怀期待，而让末位员工紧张甚至害怕。
常年的管理经验使她可以一眼发现表中存在的问题。记得当时刚来这家银行，我自己做了一份上海客户经理的中间业务收入表，美滋滋地拿去给她看。她扫了一眼后，并没有立即指出问题，而是问道：“你的这些人员是按什么顺序排的？”其实她早已看到这张表上的人员是没有顺序随机排列的。接着她又问 ：“是否应该把他们的主管名字也放在表上呢？”她是想提醒我，这样做可以让分行的主管们感受到更大压力。最后她问道：“这些人的综合排名怎么样？”她是告诉我，在展示员工某一项指标的业绩时，也可以放一列综合情况，这样在批评同事时，不至于忽视他在其他方面的贡献。那次以后，我开始特别留意报表的管理，也开始真正感受到报表的力量，并逐步品出了报表的一些妙处。
基本技巧
报表一定需要有表头，这就好像文章要有题目一样。表头不宜过长，主要文字最好在6个字以内，比如“个人存款日均”，让人一眼就知道是反映存款业绩的，同时是个人存款，而不是公司存款，并且，这是关于日均的，而不是余额。那么，此处的个人存款日均究竟是指哪个分行的，哪个年度的，等等，可以用后续的小标题指明。比如要反映全国各分行2012年每月的情况，不妨写成“个人存款日均—2012分行月度情况”。小标题主要是给那些想进一步了解该表的主管作个参考，如果将该标题写成“2012年度全国各分行个人存款日均月度变化情况表”，共21个字，内容过长，要读到第9个字才能看到关键词“个人存款日均”出现，到这里才明白是关于存款的一张报表，而主管此时可能正在急着寻找一张贷款报表。
紧跟表头的一排也很重要，通常放制表日期、单位等信息，这在很多人看起来并不重要，事实恰恰相反。系统“跑数”需要时间，报表业绩常常是滞后的，当同事找你问为什么他自己统计的数字与报表数不一致时，第一步是应先核对报表日期的，如果没做这步工作，就将无法判断问题出在哪里了，究竟是同事根本就没出单呢？还是在系统录入错了？亦或是没到报表日呢？另外，一些与销售奖励相关的敏感报表或是给监管机构备案的报表更需小心，当陷入混乱时，最后一刻，可能是报表日期来保护你。关于单位，这是一个常识性的要求，如果表中数据均可以用一种单位表示时，一定要在这个位置统一写明。
表中往往是大量数据星罗棋布，为了使得报表规范且美观，首先应将表格的标题项和结论项（如“总计”或“人均”）特殊标出，可以用放大字体的方式，更好是用颜色来区分。其次，表中的数据使用统一规范，文字类的统一居中，数字类的使用右对齐，所有数字每三位设置分隔符。在数据排列方面，需要一个按某项标准升序或降序的排列顺序，而不可随意排列。在查看报表整体效果时，应留意字体和大小是否统一，列距或行距是否一致等。同时，检查是否应添加标注，如有需要，应在报表下方列明。报表完成后，应在Excel中对该张工作表起名，并将空余工作表格删除。最后，检查打印预览，判断应使用横向还是纵向打印表格，对于数据不是很多的情况，最好设置打印在一页中。多数时候，这些表不会是我们自己去做，但应该将这些原则告诉我们的“表兄表妹”，以便这些报表可以更有效地为我们服务。
进阶招数
做报表到了一定层次，其实比的是经验。表格中的千百种变化，关键是看能否为你带来足够多的信息，并据此使员工们切实得到应有的鼓励或是压力。
第一个原则是常对表格的设计进行微调。兵无常势，水无常形，能够根据不同阶段的需要在表格中进行相应的调整，不断地创新出报表中新的参考点，可以有效地冲击员工的怠慢心态，使他们产生一种看不透你底牌的担心，不断地努力以避免落入新规则当中的末位。
曾经一段时间，总行计划快速提高中间业务收入（下简称中收）。为了使同事多营销结构性产品和银行保险类产品（下简称银保），我们设计了一系列措施，并通过报表的变化不断给落后员工施加压力。
首先，我们对当时情况进行了摸底，发现有近1/4的同事当年银保一单未出，于是我们把所有未出单人员的名单做成了一张表，发给了这些同事。他们此前从未收到过这项专门指标的报表，这次报表发出后，他们无法再像往常一样可以潜伏在众多指标中而不易被人发现。同时因为邮件也抄送给了他们主管，因此有些坐不住了。2周后，我们对此报表进行了改进，新增一列，将每个人直线主管的名字也放到表上，他们的主管也因此陪着他们被曝光，心里肯定不是滋味。这时，已经有一些同事开始陆续出单了，可能觉得自己不能连累其主管跟着一起尴尬。
2周后，我们又对该表进行了修改，新增一列该员工的预期通关日，因为光让他们努力达标是不够的，我们要求这些还没达标的人员通过视频连线，当着总行领导的面，和其主管进行产品销售的角色演练。显然没有人希望下了班在众目睽睽下和其主管进行通关，传出去也难为情，分行会尽一切努力避免这样的事发生，这是我们希望看到的。当然，这个通关时间我会留1~2周给他们，因为和总行通关不是目的，目的是赶在这个时间前促使他们达标。总有几个不争气的到了通关时间还是不行，我们会在这个时候告诉他们，表格再一次进行了更新，新增一列要求其填上之前一周面访客户的详细情况。有哪一个员工希望每周把这些详细情况写下来给总行看的？没问题，如果不想写，就赶紧出单。通过一轮轮表格的变化，只用了2个月，所有同事全部出单。当然这其中也有几个同事顶不住压力辞职的（均在综合排名中垫底），也是我们希望看到的。
在清零战斗结束后，我们立即对那时的情况做了分析，发现占总数1/3的人在清零后即停滞不前了，远未达到与时间进度相对应的指标，于是，我们将关注的目光投向了这批同事，又开始了新的一轮报表创新过程。我们定出一条红线，找出所有未满足这条线的员工，将原表格中按个人业绩排列的方式，变为先按分行未达标人数降序排列，再将分行内人员按业绩升序排列，导致未达标人数最多的分行和这个分行中业绩最差的个人会出现在报表的上方。这就提高了分行曝光度，增加了分行的压力。约2周做下来后，我们进一步调整，在报表中这些员工的姓名旁加上了标注，注明了该同事已经收到警告信的次数。同时，加上了这些同事的入职时间、客户数等信息。再往后，我们改变了该报表的发送对象，将仍未达标的同事按分行分批抄送给各分行的一把手，并会再新增一列，说明该同事是第几次上榜了。在不断变化的表格设计中，又一批人员达标了。照此思路，我们继续进行数据分析，再参考时间进度定出一条红线，进行新一轮的督导。就这样，通过神奇的报表管理，持续不断的内容变换，促使团队业绩步步提升。
第二是不定期地改变报表发送频率。比如某份业绩报表的正常发送时间是每2周一次，而内容恰恰又是比较重要时，那么当到了临近季末、半年或整年末等重要时段，可缩短发送周期，加快发送频率，改为每周一次。到了在一些关键时刻，如营销竞赛的冲刺周，可改为每天一次，甚至每小时一次（当然要有必要的支持系统），变为时时战报。报表是为管理者服务的，当有这个需要时，主管应主动想办法取数，改变规则，而不是坐等那个传统的报表日，而遗失战机。
第三是要研究报表的接受对象。一些常态化报表的接收对象往往是固定的，但如果有需要，主管也可以围绕这张报表继续做文章，以达到最优效果。比如你在一张表中读出了重要信息，如某位员工比较过分，多周业绩不理想，态度也很消极时，可通过邮件将该报表转给这位同事，将要求他回复你预计达标的时间与方法，同时抄送给更高阶的主管，甚至可以抄送其他同事，以引起他的紧张和适度难堪。反过来，对于一张本应转给更高阶主管的业绩报表，如果一名同事某些指标已开始进步，但在这张报表上因为时间关系还没有明显体现时，可将该同事进步的指标特别摘出贴在邮件正文中，这既缓解了高层对该同事可能的不满，又鼓励了该员工的上进，他会知道，原来你真的关心他。
