在快速多变的经济“新常态”下，中国企业面临着全新的机遇和挑战。作为企业核心领导层的CFO必须因变而变，重新思考自身角色定位，协助CEO领导企业实现价值转型，成为企业的价值架构师。
中国CFO新征程
——在经济“新常态”下推动企业价值创造
李忠宝、王承卫、吴鹏|文
从过去的高速增长，到现在的稳健增长，中国经济进入“新常态”。与此同时，数字技术的飞速发展也给中国企业带来了新的机遇与挑战。数字革命、一个平的世界、全球化，这些是任何企业都必须要面对的现实，作为企业核心领导的CFO必须因变而变，重新思考自身角色定位，协助CEO领导企业实现价值转型，成为价值创造的架构师。
埃森哲多年来持续关注和研究中国企业的财务和绩效问题，分析财务部门面临的新机遇和挑战，给中国CFO提供有针对性的洞察和建议。该报告每三年发布一次。本文正是基于2014年度最新研究成果而来。埃森哲利用本次研究所得的数据，对中外企业的财务和绩效进行了横向比较，并结合2012年完成的中国企业卓越绩效财务调研，全方位地评估了中国企业在财务与绩效方面所做的努力。
本次研究的最主要发现是，我们看到中国CFO们不再过分关注绩效和成本管控，而是逐渐转型为企业价值架构师——既要帮助企业实现增长，也要应对所有复杂情况。要成功转型为企业价值架构师，我们认为，未来数年，中国CFO要完成五大关键任务：确保战略统一、转变运营模式、管理绩效、管理数字技术和改善人才储备。前三大要务涉及企业的价值创造，后两项则关乎财务部门和CFO的能力提升。
确保战略统一
所谓确保战略统一，即CFO与CEO的议程和目标应保持统一，更加关注企业的增长议程。该要务对于中国企业如何应对国内经济增长放缓这一“新常态”尤其具有现实意义。
在很长时期内，中国企业的财务负责人都将工作重点放在了成本控制上，该工作重点仅部分地与企业战略统一起来。近年来中国企业开始从注重成本控制转向注重企业增长——在2011年的埃森哲卓越绩效财务调研中，高达60%的中国CFO表示其工作重心为成本控制，仅有12%认为是增长；而2014年调研中，选择增长的CFO已升至38%，选择成本控制的仅为35%。当然，这并不意味着成本控制已不再是CFO的工作重心，恰恰应该看到，中国企业CFO对于开源和节流采取的是两手抓。
埃森哲2014年卓越绩效财务研究还发现，超过70%的受访中国CFO认为，过去两年他们对企业的活动发挥了重要的影响力，影响所及的领域覆盖战略规划、数据分析、与企业其他职能部门的合作、对数字技术的运用、企业商业模式转型、应对监管以及运营模式的转变。
这一系列的发现表明，中国企业的CFO职能已经发生了深刻的变化，他们正在越来越多地扮演企业价值架构师的角色。而在引领企业转型的过程中，中国CFO面临来自多方面的挑战，其中包括寻找资源实施转型计划、衡量转型产生的业务收益和构建企业转型的投入产出分析。
未来中国CFO更需要和CEO紧密合作，对越来越精细化的战略抉择进行评估和考量，双方的工作内容和目标要保持高度一致。在战略实施阶段，CFO充当监督者，提升战略管理能力，确保战略执行力，对企业一系列重大决策产生影响，与其他部门携手努力实现企业战略目标。
转变运营模式
中国经济经历了30多年的高速增长，企业规模不断扩大。就收入而言，许多企业已经跻身世界500强，企业的运营模式也变得越来越复杂。埃森哲认为，作为企业价值的架构师，CFO需引导企业转变运营模式，其中尤为重要的是建立灵活的运营模式。
埃森哲在本次调研中发现，过去两年大约有一半的中国企业启动了对运营模式、业务组合和产品或服务的合理化改造，超过40%的企业对并购、人员的合理化和供应链的优化予以高度重视。相较于以前，更多的受访者开始向全球或综合业务服务运营模式转型。
研究表明，中国企业的CFO在推进业务组合以及产品/服务组合合理化方面投入了较大的精力，但在职能成本削减和控制以及运营模式合理化方面与全球企业仍存在显著差距。
如何缩小上述差距？随着运营复杂性的增加，CFO需要建立具有扩展性的灵活经营模式，对成本和波动性进行妥善管理，并能支持企业在不扩大成本结构的情况下，服务于不同的本地业务模式。
在过去二十多年中，发端于财务部门的共享服务已发展成为最具优势的一种运营模式（见边栏）。过去，企业采用共享模式主要受成本驱动，现在则是为了追求增值服务，实现更高的敏捷性，以及通过灵活的扩张或收缩满足不断波动的需求，目前，共享模式正在向全球和综合业务模式转变，以便顺利开展资产收购和剥离活动，并满足不同成熟度市场的不同需求。在领先的跨国企业中，共享服务部门正逐步超越传统的后台职能式工作模式，日渐成为企业的战略合作伙伴，帮助企业解决端到端的业务问题，并以全新的方式创造性地提升企业整体价值。
近些年来，中国企业已经开始试水共享服务，但由于受制于原有的体制、管理文化和业务需求，共享服务模式还处于职能共享服务阶段。随着业务的发展和全球化步伐的加快，中国企业的CFO不仅需要通过论证为企业找到适合的共享服务模式，更有必要将共享服务的实施作为抓手，不失时机地大力推动财务组织改造，提升财务效率和效力，推动企业运营模式的全方位变革。
管理企业绩效
不管是战略制定还是业务转型，最后都要落实到业绩上。本次调研发现，中国企业对财务绩效的整体满意度已有所提高，但仍落后与国际先进水平。为此，埃森哲建议中国的CFO应更具前瞻性，并且建立整体绩效观和严格的绩效考核体系。
过去，在企业职能部门中，财务部门位于价值链的末端，负责为公司决策提供融资和信息支持，同时报告已完成业务活动的财务业绩。基于这样的职能定位，财务部门看重的是工作效率，而非对企业的影响力。
近年来，这一认识已经发生了很大的变化。中国企业的财务部门正在从重视效率向重视效力逐步改变，对企业战略也给予了更有力的支持。超过半数的受访中国CFO表示，他们在衡量企业财务部门整体绩效时，非常重视对企业战略方向、财务部门工作效力和对企业财务绩效的贡献等因素的考量。此外，超过三分之一的受访者认为，部门的风险管理水平、人员的工作成效、部门的灵活性和工作效率对财务部门绩效十分重要。
和以前相比，中国企业对财务绩效的整体满意度在逐步上升。因此，在调研中，企业财务部门整体绩效获得的满意度评价和全球企业十分接近。但调研同时也发现，和全球的卓越绩效同行相比，中国企业在财务职能的所有方面所获评价都有很大的差距，其中最为显著的差距体现在管理财务和非财务风险、对企业财务绩效的贡献和推动整个企业积极变革方面。
为此，埃森哲认为，中国企业的CFO需要带领财务部门从企业整体角度看待绩效问题，依据企业决策和外部市场的变化分析财务结果。CFO应熟练掌握各种分析工具，对企业决策进行全方位评估。同时，CFO还需要帮助企业建立闭环绩效考核体系，并对其中的指标进行分解，以增强考核指标的刚性和实用性，防止外部因素对考核的影响，只有这样，CFO才能在战略制定过程中发挥强有力的作用，确保经营决策能够产生经济效益，并深度参与整个决策过程。
