2. 压缩生产采购成本
对于生产采购成本的有效控制是降低营业成本的重要手段。调研发现，国内车企由于品牌附加值较低，售价较低，故通过大幅压缩生产采购成本以提升利润空间。加之国内市场规范程度较低，国内车企也会采取一些非常规手段进行成本控制。以长城为例，国内企业对于生产采购成本的控制主要涵盖以下几个方面。
（二）销售费用：缺乏营销的精细化理念与实践
过高的销售费用会影响公司的净利水平。领先车企通过实施整体营销策略，走精细化营销之路，有效控制销售成本并使销售费用得到最大化的利用。
从销售费用来看，国外车企销售费用占营业收入比重高于国内车企，但近年来有趋同的走势（见图7）。2012年国外领先车企的销售费用占营业收入的平均比重最高为10%，最低为5%；而调研内国内领先车企销售费用占营业收入的比重最高为11.5%，最低为4%。整体平均占比为7%。总体而言，近年来国内车企面对更为激烈的市场竞争，部分车企处于品牌建设的关键阶段，其销售费用占比有所上升。
国际领先车企通过区域团队对当地市场进行深刻的洞察，并使用独特的营销政策、细致的营销费用监控以及自有品牌传播渠道等来实现收入的高速增长和销售费用的有效控制。
以韩国的汽车领导品牌在美国市场的发展为例，2010～2012年间，该品牌在美国的销售收入增长迅速，年均增速接近20%，这与其2009年推出的“购车保证计划营销”密切相关。该政策规定消费者在一年内若遭遇失业、破产等情况，可要求公司回购已销售的汽车，在金融危机的大背景下为随时可能面临失业的人们提供了心理上的安全感和信赖感。
此外，该韩国汽车领导品牌汽车还通过品牌力研究、营销审计等方式高效运用销售费用，并通过自有营销公司进行营销传播，主要举措包括：
对品牌影响力和市占率的关系进行长期系统的研究，作为制定市场策略的重要输入。
长期通过营销审计来监测其营销投入的效果，从而提升营销效率并节约营销成本。
通过自有品牌营销传播公司高效地进行全球营销，该公司已在全球14 个国家设立分支机构，大型体育赛事和娱乐活动是其重点进行品牌营销传播的领域，如FIFA世界杯、PGA高尔夫球巡回赛等。
（三）研发费用：国内车企投入占比显著低于国外领先水平，但呈显著上升趋势
从研发费用来看，国外企业投入占比显著高于国内。根据德勤研究，国外领先车企2012年的研发费用占营业收入的比重最高为4.9%，最低为1.9%；而国内领先车企研发费用占营业收入的比重最高为2.7%，最低为1.9%。整体平均占比为3.1%。整车领域的研发需要投入大量的资金和人员，并具有很大的投资风险。而汽车厂商之间在同一研发项目上的分工协作则有利于控制成本，降低风险。我国汽车厂商，无论是零部件供应商还是整车厂商之间都缺乏一个开放的研发平台来将各厂商的资源更有效地投入到某些重点、核心的科技功能方面的研发。各汽车厂商基本上仍然是各自为政，这和国外的开放研发平台相比有较大差距。
在研发领域，中国汽车企业的研发资源和投资仍然相对不足。尤其是研发人员相对于国外的汽车企业仍然较少。根据中国汽车人才研究会的预测，在未来5～10年，我国还缺50万汽车工业方面的研发人员，这仍是一个巨大的缺口。同时，我国汽车工业研发人员的研发能力也有待提高。
因此，中国汽车企业仍需大力加大研发投入，把产品的竞争优势从价格向技术转移，实现高额的产品溢价，从而更好地实现长远发展。
（四）人工成本：国内人工成本不断上升
国内企业的人工成本占营业收入的比重远低于国外企业，具有极大的竞争优势。但近年来随着国内人工成本的不断上升，这一优势正在逐步降低。
从人工成本占比来看，德勤本调研内国外领先车企2012年的人工成本占营业收入的比重最高为15.3%，最低为10.6%；而调研内国内领先车企人工成本占营业收入的比重最高为7.4%，最低为5.0%。整体平均占比为8.3%。
从单位人员成本来看，2012年德勤本调研内国外领先车企单位人员成本最高为50.7万元/人，最低为35.3万元/人；而调研内国内领先车企单位人员成本最高为14.6万元/人，最低为5.9万元/人。整体为19.9万元/人。
对于汽车制造行业来说，控制人工成本的重要性不言而喻。美国某领先的大型汽车公司曾遭遇破产重组的重要原因之一就是其高额的人员工资及福利支出压缩了利润空间，从而导致其竞争能力及盈利能力大幅下滑。国外车企的人工成本占比远高于国内车企，但依旧能保持较高的盈利能力，一方面由于其通过优秀的技术能力以及品牌形象提升了产品溢价，另一方面也由于国外车企通过生产技术的改进以及管理水平的提升压缩了营业成本和管理费用，创造了足够的利润空间。近10年来，中国制造业人工工资平均每年上涨幅度在14%左右，如何通过不断创新来降低人工成本，将是值得国内车企探索的一道难题。
三、借鉴国际车企经验
中国车企若想在“竞合时代”中突出重围，除了必须以创新为核心，还要在研发、制造、采购、营销、服务、金融等全价值链的各个环节实现突破，形成全体系的竞争力，才能实现可持续的健康发展。此外，国外车企的发展经验也值得国内企业借鉴，比如合理利用经济周期在经济低谷期强筋健骨，修炼内功，从而为经济增长期的健康发展打下坚实基础。
以韩国的汽车领导品牌在美国市场的发展历程为例。在20世纪90年代，受销量下滑的影响，该品牌逐步开始推进质量改进以及内部管理优化，并进入了技术创新阶段，以未来型款式和尖端技术为武器进入竞争行列。1991年，其发布了第一个内部独立设计的动力总成。1992年，其首次推出概念车型。1993年，该品牌又发布了Beta型发动机。技术的创新促进该品牌在国际市场上占据了一席之地。正是通过在低谷时期的强筋健骨，该韩国汽车领导品牌在之后的周期中取得了飞跃式的发展。
中国汽车制造企业经历了多年的磨砺和发展，各项核心能力无疑均在稳步增强。但放眼未来，新能源、汽车共享和大数据都在撼动着汽车行业结构的稳定，催发着颠覆性的转变。从财务对标与成本结构的角度出发，德勤认为，对于中国车企而言，应及早进行战略部署，反思运营模式和业务组合，有选择性地拓展微笑曲线两端，积极拓展海外市场，精益研发、精准营销，科学发展自主品牌，应对行业价值转移的大趋势，促进核心部件和金融服务贸易的发展，向行业领先车企学习和借鉴成功经验，力求在日益激烈、日趋复杂的市场竞争中脱颖而出，实现可持续的健康发展。
随着国民平均收入的显著上升，人们对文化娱乐等相关产品的需求越来越高，中国的文化产业正迈入一个蓬勃发展的黄金年代。同时中国内地与香港、台湾地区亦更加重视当地文化产业的发展，例如国务院于2009年通过《文化产业振兴规划》，将文化产业列入国家战略性产业；香港特区政府把文化产业列为六大优势产业之一；台湾地区更打算通过其《发展文化创意产业计划》把台湾打造成亚太文创产业汇流中心。未来中国内地与香港、台湾地区还将存在着更多合作与发展的空间和机会。
