以转型实现可持续价值增长：高国富访谈录
石磊，陈蕾，林琳
中国太平洋保险（集团）股份有限公司董事长高国富与我们讨论了转型对于企业实现可持续价值增长的必要性，以及移动互联网时代技术创新的重要性。
2012年是中国太平洋保险（集团）股份有限公司（以下简称“太保集团”）全面启动转型元年。仅仅才用了两年，太保集团就取得了令业界瞩目的成绩。撇开各种眼花缭乱的奖项不谈，单在《财富》世界500强企业排名就有了明显跃升——从2011年的第467位升至2013年的第429位，这无疑是转型成果的一个直观体现。
2014年2月28日在太保集团总部上海，高国富与我们讨论了转型对于企业实现可持续价值增长的必要性，以及移动互联网时代技术创新的重要性。儒雅温和的高国富，严谨与缜密的言谈间又不失诙谐风趣，对于公司的转型思路清晰。“转型是否成功最终要由客户和投资者来评判，成功的商业模式创新，才能给公司带来持续的发展和价值增长。”掌管这家著名保险公司已近八年的高国富如是说。
《麦肯锡季刊》：转型大抵有两类，预见型和被迫型。后者如某些科技公司，在行业已经很难生存了，不得不被迫转型。而在国内大型上市集团中，太保提出转型和实施转型是比较领先的。怎么会先人一步想到转型的？
高国富：确切地说，太保的转型是预见和被迫两者的结合。2010年底董事会在讨论三年发展规划时，董事们都不约而同提出了转型。如果没有对未来的预见，我们就不会在三年前主动提出实施“以客户需求为导向”的转型；同时，如果不是明显感受到市场快速变化带来的挑战，转型的共识也不会如此紧迫。
中国保险业发展到2010年，无论是市场，还是客户，与20世纪90年代相比，竞争格局在十多年当中发生了深刻的变化。2001年，全国性保险公司只有35家，2011年已经达到146家。过去以卖方为主的保险，在新时代已转为买方为主，即使在费率和利率管制的情况下，还是出现不同程度的价格战。从客户来看，过去以法人客户的财产险需求为主，随着生活水平提高，私家车、养老、健康、教育等个人需求正在逐步释放。个人保险在过去十年发展速度要远远快于法人保险；个人既有保障型需求，也有理财型需求。
另外，移动互联网新技术的突飞猛进在很大程度上改变了企业与客户之间的信息不对称，客户可以更全面、便捷、高效地掌握信息，保险业务的主动权由提供方转向需求方。现在国内一些客户买香港的保险，就是通过互联网找到了更多保险公司提供的信息。
所以说，供给方的迅猛发展，竞争的日益加剧，客户需求的增加与变化，再加上新技术尤其是移动互联的推动，使得客户所获得的信息更充分，选择面更广。在这样的形势下，我们如果不是自觉地、主动地改革、转型，就会很快陷入窘境。
高国富
毕业于上海交通大学。2006年起任中国太平洋保险（集团）股份有限公司董事长、党委书记。目前担任全国政协委员、伦敦金融城中国事务顾问委员会委员和中欧国际工商学院国际顾问委员会委员等职。曾先后出任上海久事公司总经理、上海市城市建设投资开发总公司总经理等职。
《麦肯锡季刊》：太保的转型无论是大方向，还是“关注客户需求、改善客户界面、提升客户体验”的三大目标，都紧扣客户这个词。当时你们是如何考虑的？
高国富：明确了要转型，那么方向在哪里？以什么为具体目标？这些都是大家讨论中最关注的问题。在市场经济环境下，企业最终能否生存下去取决于产品和服务能否赢得客户。没有客户，企业就失去了生存空间。对于金融服务企业来讲，我们要成为客户信赖的产品和服务提供方，把客户作为企业发展的着眼点。基于这一思路，“以客户需求为导向”就成为我们的转型方向。
在充分考虑公司的实际和现状后，最终浓缩成了“关注客户需求、改善客户界面、提升客户体验”这三句话作为转型的目标。现在看来很简单的三句话，说实话当时归纳提出来是不容易的，用了差不多一年的时间集思广益、反复论证才确立的。
关注客户需求是基础，要在客户大数据中洞见客户的需求和变化；改善客户界面就是要适应网络和移动互联时代的变化，为客户提供全方位、立体化、多界面接触点；提升客户体验是我们的终极目标，从而留住我们的客户。通过对客户需求的琢磨，改善我们的产品和服务，在更大领域、更广范围与客户进行虚拟和实体的接触，获取并满足其当前和潜在的需求，才能真正实现客户体验的提升。
坦白说，转型是一件大事，一定要集思广益，发动大家参与，广泛吸纳内部和外部的意见和建议，最终才能集成正确的东西。
《麦肯锡季刊》：我们看到很多企业都在喊转型，但成功实施的不多。甚至，即使某两家企业转型方向类似，但成果可能完全不同。对拥有近9万名员工和约30万名保险营销员的太保来说，顶层设计要在公司上下形成共识并推动实施，绝非一件容易事。
高国富：的确，要做好转型这件事，一分靠战略，九分抓落实。中国的传统文化恰恰是长于宏观思维，短于落实执行，尤其对细节部分的关注比较缺失。在转型过程中，我们坚持上下互动、广泛动员，坚持“两手抓”确保执行到位。
在一手抓优化市场策略的同时，我们坚持问题导向，聚焦发展中的关键短板，按照轻重缓急，确定了13个项目，通过抓转型项目培育和提升竞争能力。然而，项目的高阶设计是不是能接地气，项目的创新是否具备可操作性、可复制性，这个很重要。同时，这么大的转型，肯定会出现很多不了解，甚至抵制转型的情绪。因此，我们在内部进行广泛宣导，上下互动、凝聚共识。从现在来看，效果令人满意。
2012年，我们开展了“走基层、访客户、优服务、促转型”的转型宣导，高管都亲自下基层去讲，覆盖总部和全部79家分公司，这是我们第一次大范围进行转型战略宣导。2013年又通过15场宣导会，利用视频等方式也覆盖到了所有分公司，向全体员工汇报转型进展。我这么极力推进就是要高管讲得清转型，否则说明他自己对转型的理解程度是不够的。我觉得对金融服务业来说，高管的鼓动力，或者说服力也是必备的能力。我们要把董事会的正确决策变成可落实的工作举措，变成全体员工的共同行动，变成更多人积极参与的工作氛围。只有这样，转型最终才能真正落地。如果可能的话，我每年都会这么做。同时，公司内部网还开辟了“转型大家谈”，为好点子颁奖，鼓励大家献计献策。
抓落实过程当中有一点特别重要。在每个转型项目都必经的阶段计划中，我们都会安排“创新实践阶段”，让这个项目到基层去试，更广泛地听取大家的意见和建议，以此来进一步完善项目的细化设计，使得项目落地推广更加顺畅。
概括来说，太保能够成功实施转型有赖于三个方法。首先，市场策略和转型项目两手抓，以问题导向确定转型项目。其次，避免少部分人闭门造车，要广泛动员，更多地通过宣导，通过倾听来自一线的声音，上下结合动员更多的人理解转型，投身转型，积极为转型贡献才智。最后，转型项目在推进过程中，不断地通过基层试点，创新实践来完善项目的设计和流程，提升项目成功概率。
《麦肯锡季刊》：我们看到太保的转型举措与新技术息息相关。你认为，大型金融保险企业应该如何做到新技术与行业应用的融合创新？
高国富：对于转型工作，我有一句“极端”的话：如果不能运用移动互联新技术，这个转型项目就不能算成功。如果不利用大数据、云计算、微博微信工具，怎么采集客户需求？怎么掌握客户的动态数据？以移动互联网为代表的新技术不仅潜移默化地改变着人们的生活、学习和工作方式，也使得行业的边界变得模糊不清。
技术源源不断地传递着转型正能量，所以太保转型强调更大规模地研究、应用新技术，这在每个转型项目中都有重要的体现。太保这两年的转型已形成数项颇具品牌效应的新技术应用示范，极大提高了客户体验和生产效率。比如成立面向分散型客户的在线公司，打造了由在线商城、生活服务商城、10108888直销车险电话、E保通、太平洋保险e服务微信服务号等组成的在线立体互动界面。研发推出“神行太保”智能移动保险平台，利用移动互联和平板电脑，在营销渠道实现全覆盖，2012年“神行太保”整体应用为2万多台，2013年超过了7万台，投保作业实效平均由7天缩短为15分钟，一举实现了对营销服务模式的革命性转变。业内首推的电子签名等应用也给客户带来了良好体验。车险3G快速查勘理赔系统运用了移动视频查勘和后台大数据定损技术，极大简化了理赔流程，将定损时间缩短到平均18分钟。
现在各行各业的转型，是没有办法离开数据、移动、互联这些新技术的。过去钱是资本，后来说人力资源也是资本，技术可以入股，现在还要加一句：数据也是资本。数据和分析能力谁掌握得快、掌握得好，谁的赢面就更大些。
《麦肯锡季刊》：太保转型过程形成了一些有助于公司持续创造价值的实践方法， 这些做法对同业是否具有借鉴意义？
高国富：成功的企业有共性，更有个性。从共性来讲，战略正确，落实到位，策略与时俱进，做出正确调整等等，但共性的东西很难说每家企业都适用。我们绝对不可能去创造“放之四海而皆准”的经验，我只能说，转型的一些做法是比较适合我们自身的。我感觉有几点体会还是具有借鉴价值的。
第一点，确定大的转型时，一般都是迫于某种变化，但无论是来自市场的反馈信息，还是前瞻性的判断，最终都要化为具体的路径。把好的战略通过路径去实现，而不能泛泛停留在纸面上。我觉得，要花时间来探索一条适合自身的路径。路径选择是整个执行中的关键，我们说的“九分落实”当中要紧的是路径选择。
第二点，落实过程中要动员更多人，特别是年轻人投入到转型当中。金融服务业的主体本来就是年轻人。同时，转型强调的新技术，而年轻人对最新、最时尚的技术最为敏感。企业未来总是要年轻人来接班，他们来自哪里？来自对转型衷心拥护、有干劲、有激情的年轻人。可以说，重用、善用年轻人，不仅是太保当前的需要，也是未来公司持续发展大计的需要。
最后一点体会是在执行过程当中，要按照认识论的发展规律，通过实践，认识，再实践，再认识。尤其是转型项目，不是设计以后就强行地推，这样很可能效果不好，要在规划、设计、试点、推广中不断加以完善。
《麦肯锡季刊》：与很多同业选择做混业，走综合化、多元化道路相比，太保的独特之处在于专注保险主业。在你看来，转型是如何呼应“专注保险主业”的战略定位？
高国富：做混业好，还是专注主业好，我觉得不能一概而论，就太保来说，我们是用混业的思维做保险主业。太保2007年A股上市后提出“专注保险主业，推动实现可持续价值增长”。这一选择主要基于以下几个考虑。
一是中国保险业属于朝阳产业，在各个社会领域，保险业涉入的程度还是较低的，潜力很大，发展空间很大。目前保险业在新的环境下，存在很多尚待破解的难题，但同时发展的机遇也很多，前景广阔，所以更应该集中资源，在自身擅长的领域进一步深耕细作。若分心去做其他不熟悉的事情，对太保而言恐怕不是一个好选择。
二来太保经过20余年发展，优势主要是集中在保险领域。我们要发挥保险集团的综合优势，专注做好保险主业，可以为客户提供全方位、多样化的保险服务，同时也能够更好地打造企业核心竞争力。
“专注保险主业”体现在两个层面，一是承保业务；二是投资业务。这两方面当前我们发展得还不平衡，我们要用几年时间，使投资业务成为新的利润来源，把太保打造成承保与投资双轮驱动的新型保险集团。
石磊是麦肯锡全球资深董事，常驻上海分公司；
陈蕾是麦肯锡全球副董事，常驻北京分公司；
林琳是《麦肯锡季刊》中文版的执行主编。
麦肯锡公司版权所有（c）2014年。未经许可，不得做任何形式的转载和出版。本文经麦肯锡中国公司授权出版。
