了解中国的独特之处
公关危机的独特性使得在中国开展危机管理异常艰难，这有五个方面的原因：
（1）来源多样化：危机可能发端于各种来源，包括传统媒体和新媒体、官方或非官方的渠道。考虑到中国互联网用户高达6亿，任何配以富有感染力的文字、视频、照片和配音的负面新闻都能在网络平台和移动互联网上得到迅速传播。
（2）明显的“季节性”：消费者权益日以及由政府发起的其他针对产品和服务质量的“运动”，往往使得公关危机一波未平、一波又起。
（3）政府的深度介入：无论地方政府还是中央政府，在培育消费者权益意识方面都扮演着多重角色 (例如，政府既是行政管理部门，也是危机处理的主导者，同时还会引导和协调媒体及舆论）。
（4）缺乏危机管理能力：多数中国本土企业缺乏危机管理经验和这方面的人才。
（5）感情用事的消费者：中国消费者有时候表现得非常感情用事，对某些国外品牌的态度可能一夜之间就天差地别。
总结“守则和禁忌”
中国复杂而独特的商业环境，令很多公司在应对和平息消费者权益日危机屡遭挫败。对这些案例进行深入研究得出的结果，将为我们揭示出为什么有些公司开展的危机公关成功了，而另一些公司却因为应对不当未能有效处理危机。我们汇集了为消除消费者权益日危机企业所采取的一些积极行动，以及应避免的若干应对方式。
探索六大“守则”
（1）被曝光后迅速做出回应。尽可能在第一时间发布官方声明，打消消费者和利益相关者的疑虑，同时防止各种猜测蔓延。例如，一家银行在央视曝光其员工涉嫌卷入出售客户私人信息的不道德行为之后，短短数小时即通过其官方微博公开道歉，便是一起良好示范。
（2）利用在线社区支持。团结在线“粉丝”和支持者来“挺”公司，而不是纯粹仰仗公司自身单打独斗。举例来说，在负面报道播出后，一家快餐连锁企业的支持者迅速通过微博发起了“相比媒体，我更信赖这家连锁店”的活动。
（3）主动与权威部门合作。尽快与权威部门合作，共同对事件展开调查。例如，某报告曝光了一家乳品公司在其产品中添加了OMP（Osteoblast milk protein），该公司邀请了包括对行业实施监管的政府机构在内的第三方专家对产品进行检测。
（4）选择正确的媒体渠道。评估不同媒体渠道的有效性，选择合适的战场。例如，一家炊具行业领军企业为了回击使用有毒材料的谣言，从国家权威部门取得了材料无毒害的权威证明，并且精选媒体广为宣传真相。该企业首先在国内主流媒体上发布了此证明，又通过网站、博客等各种网络平台辟谣，此举迅速传播了正面信息。
（5）风物长宜放眼量。列一张清单，除了向公众道歉之外，公司还需要采取哪些措施来解决问题。例如，在成功处理了消费者权益日危机之后，某跨国零售巨头将从事件处理中汲取的经验变成了系统的培训项目，并形成了清晰的工作方案。这样做可以保证监督团队从长远着眼处理事件，而非局限于临时性的短期举措，因为后者的有效性会随着时间流逝大打折扣。
（6）掌握强有力的事实。以事实为基础，善于通过媒体与公众保持沟通。某高科技公司在被指手机辐射超标时，主动邀请媒体与一家第三方科学机构见面，后者提供了驳斥该不实指责的第一手资料。
避免六大“禁忌”
（1）承认问题，但未能继续跟进。公司承认了问题所在，却对受害者提供极少甚至没有赔偿。如一家肉制品加工企业承认在其肉制品中使用了不合法的原料，初始只同意按50%赔付消费者。一个月之后，迫于无数顾客的投诉压力，才决定改为全额赔偿。
（2）给外界留下不能妥善处理严重问题的印象。和外界沟通不积极且不愿承担责任的公司，会迅速激化公众的负面情绪。某白色家电公司在危机发生之初未能与顾客积极沟通，反而辩称问题的根本原因在于顾客使用冰箱不当，尽管最终证明公司的说法是正确的，仍然难以挽回之前给公众留下的不良印象。
（3）摆出拒绝承认问题的态度。管理团队有时候会试图避免或者无视负面新闻，但此举只会让消费者认定公司不负责任，进而损害品牌形象。一家汽车公司拒不承认其中国市场的产品可能存在缺陷，尽管同样的问题发生在其他国家时该公司实行了召回。
（4）事先缺乏法律咨询。公司发表重要公开声明或发布任何重要决策之前，须先咨询法律顾问的意见。某在线视频门户网站在非法解雇其员工后，引发了一场激烈的诉讼。当媒体登出相关报道后，该公司不仅声誉受损，其股票亦在两周内暴跌约35%。
（5）反应过于迟缓。对公众或媒体的质询做出回应不要拖延。在消费者权益日节目播出之前，一家电子公司一直对有关质量和保修问题的消费者投诉以及无数媒体记者的采访要求消极应对。节目播出后，公司也仅对消费者公开道了歉，却依然没有召回产品，导致市场份额直线下降。
（6）重蹈覆辙。如果未能找出问题的真正原因，未能从根本上改正，公司往往会重蹈覆辙。如某跨国零售商在某城市的门店因为虚假标签、售卖不合格产品等违法行为被当地有关部门连续处罚了21次，但因未能及时彻查原因进行整改，最近又因同样的问题陷入更大丑闻。这不仅伤害了消费者对该公司的信任，同时也损害了品牌的名誉。该公司的全球CEO不得不亲自飞到中国当面致歉并更换了当地的管理团队。
建立一套危机管理系统
基于以上洞见，麦肯锡制定了一个最佳的危机管理实践框架。该框架包含四个应急步骤，以三大组织维度为基础提供支持。它能帮助企业领导者对潜在危机开展整体性地防范，如果不能彻底避免，也尽力将危害降至最低。
四个应急步骤
（1）实施诊断机制，建立危机预警。当危机发生时，公司必须迅速采取应对措施，全面了解事态。这一过程必须从高层启动，公司领导应首先对事态进行评估以确定危机范围，然后响应团队展开多种预案分析并制定相应计划。随后，公司需要量化分析内部的财务状况和外部的公众认知。对事态了如指掌之后，公司领导才能有效而适当地与媒体进行沟通，响应团队则拿出便于公司迅速执行的方案。对于任何一位公司领导而言，要选定最佳行动方案，了解事实真相是其工具包里的必备锦囊。
（2）配合主管部门，并精心制定应对策略和具体内容。大多数危机在一定程度上都可能涉及地方和（或）中央主管部门。因为消费者通常会认定这些政府的作为是为公众谋福祉，于是主管部门对于公司的声誉就有着举足轻重的影响。因此，麦肯锡建议公司在发表任何重要声明或制定任何重要决策之前，应首先咨询法律顾问，以避免不必要的失误。公司需要配合主管部门，显示其愿意承担相应的责任。为有助于明确责任，公司还应鼓励对不当行为知情的员工挺身而出，以避免后续揭发者对公司的声誉造成损害。最后，由一支获得充分授权，且不受内部压力的独立团队启动内部调查。
在这一阶段，团队需要明确所有的关键利益相关方，精心制定应对策略和具体内容。指导原则是不遗余力地动用一切关系，快速执行，从而取得突破和进展。
（3）审查执行情况，确保应对方案的灵活性。任何有效的危机管理方案，都着眼于帮助公司从危机中恢复元气，实现强势回归。这就要求公司既要有的放矢，又要身手灵活。在危机发生的过程中事件仍在持续发酵，所以公司应当有能力抓住要害，从根源上解决问题。公司应确保应对方案具备灵活性，做好在必要的情况下进行机构重组或品牌重塑的准备。
（4）确保及时、透明的沟通。在危机发生期间，沟通必须明确且迅速。所有讯息必须直接来自领导团队，以确保一致性。无论内部还是外部利益相关方都同等重要，因此公司应当努力以适当的方式解决他们的顾虑。此外，公司应保障公众对事件的知情权，哪怕在后危机时期。公关团队应对任何有关危机的后续报道进行跟踪，以确保公司成功渡过危机，继续前行。
建立危机管理基础
除了上述步骤以外， 企业应建立危机管理基础，主要涵盖了三大维度：
（1）文化敏感度。在一个全球化的市场上，因所处的文化环境不同，不同国度的消费者比较容易对营销信息或商业行为产生误解，进而引发危机。公司应致力于提高组织内部对不同文化的敏感度及认知度。深谙其道的公司领导应当认真审查所有关键的沟通宣传，避免文化冲突。
（2）机制、工具与流程。公司一旦已经对危机进行了处理，应采取行动确保相同情况不再重演。要做到这一点，团队需要对危机发生的根源进行调查和了解。然后，公司应当为员工制定一套“危机指南”，以便让他们了解当公司面临危机时应怎样做。同时，还应跟踪了解利益相关方对其执行的危机处理方案的反应。基于这些洞见，公司应当制定出行之有效的危机管理方案。
（3）响应团队及相关能力。为了有效地对危机做出反应，公司需要一支精干的团队，能按精简的流程行事，并被授予及时制定对策的相关权力。响应团队应当能调动必要的资源，以最佳方式利用公司关系网。另外，这支团队在对危机进行彻底的内部调查时，应确保公司业务正常运转。
在中国这个充满挑战的市场环境中，公关危机管理已然成为企业成功的关键要素。麦肯锡的研究表明，从过往情况看，在中国（或在其他任何地方），应对危机都是一个持续不断的过程。那些把危机管理作为一项战略重点而不仅仅是一个应急方案的企业才能笑到最后。对于任何一个市场而言，这都是好的建议，对瞬息万变且有时根本无从预料的中国市场来讲，尤其是金玉良言。
Axel Krieger（柯明逸）是麦肯锡全球董事，常驻北京分公司；
沙莎是麦肯锡全球董事，常驻香港分公司；
Jeongmin Seong（成政珉）是麦肯锡全球副董事，常驻上海分公司。
麦肯锡公司版权所有（c）2014年。未经许可，不得做任何形式的转载和出版。本文经麦肯锡中国公司授权出版。
让新车在华如期发布
Axel Krieger， 王三强， Jeongmin Seong
新车如期发布不仅可节省数十亿元，还可以提振公司股价、保护品牌。其关键在于变革和加强新车上市管理。
面对纷繁芜杂和变幻莫测的市场需求，很多汽车制造商选择通过增加新品牌、新设计和新功能来扩容其产品组合，因此近年来产品组合衍生愈演愈烈。2011—2013年，某德国汽车制造商的产品组合足足翻了一番，而同期另一家公司的产品组合扩充了40%。
不单单是新品数量的增多，与外部的合作以及新技术应用也越来越深入，企业需要更多地在全球市场的背景下进行思考和行动。诸如此类变化使得新车上市管理成为全球车企一项非常关键的能力。在中国市场，挑战更为严峻，原因在于：
·庞大的规模：中国作为全球最大的汽车市场，产品组合哪怕走错一小步都可能产生大问题。2013年，中国市场的汽车销售量达到2200万辆，美国市场的销量则为1600万辆。
·大规模扩张：2005年到2013年，中国的汽车市场规模增长了31%。汽车制造商致力于扩大国内版图，规模投资不断加码，同时运营也日趋复杂化。
·陡峭的学习曲线：本土汽车制造商在研发和设计方面缺乏专业人才和经验，困难重重。
在如此复杂的新环境下，推迟上市意味着损失惨重。哪怕只是晚几个月，就会对公司的财务状况产生难以限量的影响。麦肯锡相关研究表明，推迟上市给全球性汽车制造商造成的损失或高达数十亿美元。在中国，某本土车企推迟发售一款重要的运动型多功能车，结果仅仅一天股价就暴跌12%。如果企业的新品发布管理能力到位，就有希望避免此类延期。
除了财务损失，上市期的波动亦会对相关无形资产造成负面影响，如汽车制造商的公众形象，与经销商的互信关系等。举一例，某日本汽车品牌的众多中国经销商退出了经销网络，原因就在于合资公司的中方效率低下，未能如期推出产品。
发布管理的窒碍
新车如期上市往往遵循着相同的规律：团队精诚合作、未雨绸缪，生产线准备就绪，供应商供货及时等。失败的原因却多种多样。麦肯锡为此进行了大量的案例研究，总结出三大原因。
各自为政的决策导致治理混乱和效率低下。企业内部的端到端全程合作非常有限，无形中造成了各自为政。如果这种割裂现象出现在设计、工程、销售、市场推广、供应链和生产等核心职能，就可能产生负面影响。而流程管理缺陷，包括跟踪进度、制定关键业绩指标（KPIs）、汇报重大问题等等也总是让不少企业头痛不已。
对在华合资公司而言，这些问题尤为棘手。全球总部与合资公司的紧张关系往往导致决策周期的延长。
缺乏有效的机制和流程。缺乏有效的机制和流程将从两个方面影响发布。
·运营挑战：包括产能限制（如工厂产能不足无法支持新产品）、供应商短板（如部件质量欠佳，或无法满足发布的日程要求）和制造方面的问题（如扩产阶段的失误等）。例如，由于产能饱和，某汽车制造商的新款敞篷车不得不延期发布。
