破产-恢复生产14--7推拉式生产（一更）
断断续续的生产一直没有达到理想状态，特别是大量减人后，对生产的要求格外特殊，一是必须满足快速反应机制，从销售计划到生产计划再到作业计划，原来的45天周期远远不能适应；二是生产的品种多、批量小，生产组织难度很大；三是原来可以打在制，为下个月积累半成品，现在以市场为导向，锻件资金不足，根本无法提前预测，更不要说提前打在制了；四是集团生产也面临市场化危机，特加公司要想生存，就得按照市场指挥棒转，不是计划生产，而是市场需要什么我们就生产什么。这些问题在以往，有庞大生产部，有外部预测订单，订单全部要求45天周期，生产空闲可以打常规品种的在制，企业亏损，但生产还算正常。由1400多人降到4百人，减了三分之二，还这样按部就班生产怎么得了！？
眼瞅着九月开门红没有拿下，大家都在着急。于大勇和老孙交谈几次，他刚上任，很吃力，认为：车工、磨工衔接有问题，必要时建议调整车磨领导。
于大勇也很着急，与车工主任、磨工主任私下做了交谈，主要感觉还是计划衔接问题，怎么解决问题？换人是不到万不得已是不能采取的下下策，车工主任是老计划出身，磨工大钟也做了6年的老主任，特加公司剩下的中层干部还没有谁比他俩更强的。再说，老孙带着他徒弟小袁也是搞计划、定额的高手，摆布计划应该没有问题，但是，问题出在哪儿呢？于大勇百思不得其解。
于是，于大勇决定抽出时间跟班到机台，找老师傅研究研究。
俗话说，人类一思考，上帝就发笑。
深入研究几天，于大勇就初步找到症结所在。一是减人主要减辅助人员，特别是搬运工，现在，操作者自己搬运物件，占用时间，却没有工时，操作者有想法！二是车工是先来锻件就先干，但是，先干的锻件到了磨工却因为配套不到位，占用床子，却不能出产值，特别是缩短周期后，生产环节到处都不顺畅，干不出活也就不奇怪了。
这时候，老孙、老田、冯伟宝也都发现一些问题。在国庆节前的班子会上，研究完生产指标和资金等重要问题后，于大勇提议，大家就如何提高生产效率进行座谈。
大家七嘴八舌议论起来。有的说涨工资，让操作者愿意承担辅助活；有的说，机关素质高可以派到到基层做计划员，强化力量；有的说，生产部、磨工、车工要多沟通，紧密联系；有的说，各工序要开展劳动竞赛推动生产。
推动生产？一句话提醒于大勇，他摆摆手，说：“大家静一静，听听大钟详细说说如何推动生产。”
大钟，大号钟庆国，听名字就知道是共和国国庆日出生的。这是一个比较精明的年轻干部，先在集团团委做部长，后来到特加公司做团委书记，年龄到线后，就转到生产系统干了几年副部长，随后又转到销售做业务经理，2002年特加公司改制，在磨工最困难的时刻走马上任做磨工主任，一干又是5年，有脑子，有精力，早已成为于大勇的心腹干将。推动式生产准确称呼是推拉式生产！前些日子大钟和于大勇也做过交流，于大勇感到还不是很成熟，让大钟再研究研究，现在，大钟在会议上抛出，可能是有备而来吧。
大钟清了清嗓子，充满底气说，“推拉式生产，不是新东西，更不是我大钟的发明，发明者其实是我们的生产部孙总指挥，叫什么名不重要，关键是能解决我们当前的问题。”
于大勇看看大家都在听，也有不忿次的，灵机一动说，“大钟，你不用多解释，挑主要讲，让大家先有个印象，过后我们在专题探讨。”
大钟憨笑着说，“好、好，推、名词我不用解释了，一个是孙总直接到车间下达计划，这本身就是推动生产；二个是各部门围绕生产靠前服务也是推动生产。关键是拉。怎么解释？大家知道，我们磨工到月末必须合套上交股份公司才能算我们公司产值，才能有收入、有钱。可是，我们现在车工生产的是按照原来程序：先来先干，按照先后顺序组织生产，是正确的，以前我们有在制，这样生产方便车工组织，对磨工也没有什么影响。现在不行了，没有在制，所以磨工与车工的生产应该更协调，说句土话，车工的生产有时需要依据磨工的在制和零配件组成情况而生产！这就是用磨工出产计划来倒推拉动车工生产！”
这一下，大家都明白很多，于大勇看看班子成员，老孙明显有点自得，车工主任有点坐不住，老任准备说几句，一亮嗓子，就打开话匣子，“大钟提出的问题很重要，推拉实际上就是国外的准时化生产方式。我们目前还真不具备这种生产条件，但是，要向这个方向靠近。不是这种方式有多么深奥，生产方式是为生产产品服务的，没有什么了不起，关键是我们现在人不行，没有搬运工，组织生产是不可想象的，我们机构改革很多业务流程都不到位，生产经营高手也走了，我们不要多谈方式，从头来，从实际出发，认真组织就不错了------”
于大勇明显感到老任的情绪不正常，他主管生产，找到问题，提高生产效率对他是好事，他为什么要否决呢？即使推拉式没有什么效果，加强车磨沟通总是正确的吧，试一试又何妨？于大勇皱了皱眉，轻轻喝口水，又看看手表，这三个举动不经意间传递的是很清晰的信号。老任也看到了，可是他的特点是引经据典，高谈阔论，一下子刹不住，又讲了十多分钟才结束。
于大勇问冯伟宝，你什么意见？小宝很干脆，别管什么方法、方式，用起来有效果就行！
于大勇又问老孙，你的意见是什么？
老孙晃头晃脑说，“加强车磨沟通我们一直在做。推拉式生产方式不是新事物，只是计划更紧密一些、更准确一些的变通方案。执行我同意。但是，有几个事要明确。”
于大勇问，“有什么事，尽管说。”
老孙抬眼看看老任，好像下定决心，“一个是生产部和磨工关系，生产部计划还要不要；二是车磨之间发生冲突怎么办；三是我们现在是小批量多品种，磨工能拉动多少，还在是未知数，我们只能尽力而为。不行，就换人吧。”老孙终于说出心里话，出了一口气。
于大勇一看话题方向有问题，赶紧刹车。哈哈笑着，摇摇手。“没有那么严重。生产形势很严峻，这不是你们生产部造成的，这是市场！我们在这一点上要有清醒认识，市场不会好那里去，只能越来越加大对我们的压力。但是，为了我们特加公司生存，我们必须克服一切困难，坚决打胜生产攻坚战。”于大勇感觉到语气有点严厉，于是借着喝水，放缓口气，“改革就是我们目前的出路。我们要大胆试，大胆工作，磨工车工两个主任要心往一块想，劲往一块使，团结如一人，试看天下谁能敌！”
推拉式生产方式改革，随后试了大半年，直到大钟一人兼生产部长和磨工主任才彻底达到效果，延缓特加死亡达三四个月！这是后话，暂且不表。
