2012年，复星相继成立了复星保德信人寿和鼎睿再保险，与之前投资的永安财险一起初步构成了复星财险、寿险和再保险三驾马车的保险产业平台，截至去年底保险业务可投资资产为人民币89亿元和美元5.5亿元。
为了实现保险资金投资，复星拿齐了三张保险牌照：财产险、寿险、再保险。与外界理解的巴菲特模式即将浮存金化为己用不同，复星决定间接利用这部分投资资金。“指望保险浮存金逐步把LP的钱都替换掉，这个事儿要七八年以后，但现在我们发起一个基金，复星自己出20%，原来80%是LP的，现在这部分中可分出10%或者20%给保险资金。”梁信军说。同时复星将集团的投资能力嫁接给旗下的保险公司，资产增值目的也就达到了。
资金模式转变后，复星海外并购金额也开始向新纪录攀升。梁信军也不再满足于小项目，他对1亿到10亿美元的项目兴趣比较大。“由于欧美估值比较低，这种机会会系统性地存在。”今年收购以色列Alma Laser项目，即由复星保德信基金、美中互利和复星医药共同出资2.4亿美元，交易金额超过了以往任何一次并购。
复星未来的方向就是要逐步转成以保险为核心的投资集团。按照规划的时间表，复星从直接投资的投资集团，逐步在未来七八年转变成以资产管理为核心的投资集团，再在未来十年、二十年转成以保险为核心的投资集团。
圈子的秘密
资金平台开放后，郭广昌发现复星国际化收购模式也自然开放了。收购地中海俱乐部和Folli Follie时，复星多元化时期打下的产业基础和积累的资源能够很好地嫁接海外收购的项目，但随着收购范围的扩大，更多的行业对复星来说是一个新领域。
此时在国际化收购中，复星的角色发生了变化，它更像是个牵头人，搭建起了一个国际化的平台，中国各类企业、各类资源都可以通过这个平台与海外项目对接。最先参与其中的是郭广昌身边的朋友们。
由于复星自身没有服装板块，因此在收购ST.JOHN时，复星找到了依文集团董事长夏华。
郭广昌给夏华打了个电话，对于是否入股ST.JOHN，复星最初也有些犹豫。在中国市场，各大奢侈品牌都使尽浑身解数吸引眼球，但ST.JOHN则是一个过于安静的品牌，甚至正逐渐被市场和客户淡忘。每一次董事会讨论这项收购时，郭都会把夏华的电话接进来，郭广昌问她的问题，看起来很细节也很关键，比如ST.JOHN不够时尚你怎么解释？未来谁会是ST.JOHN的客户群？
夏华坚持认为复星应该拿下这个项目。她坚持的依据之一是对市场空间的判断。“这些年中国女性正进入多元化和职业化生活方式阶段，其实女人精彩八小时至关重要，原来大家在上班的时候是普遍的灰蓝黑，现在开始向时装转化。中国有大量的职业女性，这是一个最具有消费力的群体，基数非常非常大。你精准地把这些目标用户找出来，数量都赶得上欧洲小国的人口规模了。”
“她知识丰富，对于如何在中国定位该品牌、改善我们的产品、改善零售店在中国市场的运营提供了很好的洞察力。”ST.JOHN大股东Jim Kelley在接受本刊采访时说。
圈内人的判断让郭广昌很放心。这意味着在复星的国际化战略中，可以借助其他中国公司的力量，做更多的资源整合。
“圈子”的涟漪还在扩大。9月份，复星入股意大利高端男装品牌Caruso，通过投资1500万欧元成为该品牌第二大股东。
Caruso的CEO Umberto Angeloni接受本刊采访时说：“复星是打开中国大门的钥匙。”双方合作后，一份规划清晰的中国路线图已呈现在他眼前：第一步，未来12个月到24个月，利用复星在企业家圈子的人脉在国内开始开展高端定制业务。24个月之内，Caruso自己的零售店将在中国开业。
复星对企业家的资源整合能力也增加了海外并购的胜算。“中国很多的优秀企业家都可能是我们的合作伙伴，因为他觉得这个事情很有趣，会跟你一块看项目。”郭广昌说。
在项目投资过程中，服装类投资郭广昌会找周成建（上海美特斯邦威股份有限公司董事长），如果是消费类，他会问问上海家化的葛文耀。“企业家之间信任的成本要低一些。”郭广昌对《中国企业家》说。
在仲雷的上海办公室，他拿出了一沓照片，足有几十张，随手往桌上一摊。照片是他跟不同大人物在各种场合的合影，比如美国的约翰·斯诺。在美国接受我们采访时，斯诺也对仲雷赞不绝口：“我太喜欢Patrick（仲雷）了！”
斯诺的牵线搭桥给复星带来了一个大机会。2010年，美国国际集团（AIG）出售旗下友邦保险（AIA）业务，这在当时被称为全球保险领域最大的并购项目，复星是主要竞购者之一。虽然竞购无果，但也让复星看到了在未来接触和并购大项目的可能性。
“这只是冰山一角。”仲雷指了指桌上的照片说，“我们就在这个基础之上，又架起来了很多东西。”他的行程安排得密密匝匝，采访当天他先约某退休官员吃了个早饭，“这个人是能够站得很高的，有全局观念。”如果是出差看项目谈合作，他一个月之内的飞行路线差不多能把地球绕一圈。
而在美国，复星每年会跟保德信联合主办一到两次活动，一般会请100个客人，其中有30~40名中国著名的企业家、学者，60~70位美国百人会成员。这种周期性聚会，极大地提高了复星在美国的知名度。
相形之下，具体介绍了多少项目，在复星和保德信的合作中反倒显得没那么重要。实际上，复星海外并购中真正由保德信介绍的项目并不多。首先，保德信给复星提供的更多是战略机会，跟这么多重要人物认识，以后就有机会跟他们谈合作。再者，介绍给复星很多渠道，这些渠道可以衍生出项目。另外，保德信也介绍给复星很多行业知识跟经验，让他们看项目时多了很多维度。
在风险控制方面，保德信也给了复星很多建议。一个重要的背景是，保德信是少有的在美国和欧洲的金融危机中独善其身的金融机构，稳健经营成为这家公司最明显的风格。
梁信军感受到，要保持内外的利益一致，是重要的风险控制手段。第一，要确保投资人员跟你的利益是一致的，所以我们要让他跟投，我投一个亿，你就得投两百万。当然激励上，也要体现出来。第二，决策人员的利益要一致。第三，运营人员的利益要跟你一致。第四，老股东跟你的利益要一致。要确保不存在你亏钱、老股东赚钱的情况。你一定要弄到只有你挣钱了，老股东才能挣，你亏了，老股东比你亏得更多。他觉得这就是投资的诀窍，“我不能允许我在亏钱的时候有人还在赚钱，这是绝对不允许的！”
对于新加盟的团队来说，这次与中国公司的合作或许是一次有趣的探险。彼兹先生的任期9月份才开始，就在我们聊天的那个房间，他说几天前也接待过一批朋友。“这几天我在这个房间得到的建议都可以写一本书了。”他笑着说。
