高威娜：我们这边最大的难处是采购经理认为某些货好卖，而实际采购后发现货并不好卖，还有就是公司里面最大的问题就是资金周转问题，我一直在强调这个问题，采购员自己采购的货卖不出去以后你必须承担解决它的问题，按照我们通俗说法就是买错了货怎么办？这是第一个问题。像刚才说的付款账期问题还好，因为整个零售行业最大的实力在于每天的流水都很多，所以当供应商的货款不够的时候，供应商可以自己拿着他还没有到期的订单，我们可以提前做一些贴现以及财务支付，虽然有些银行也和我们沟通，但这一块我们自身就有这个能力解决这个问题，所以这个不存在。其他说供应商的寻找对我们来说：是问题，也不是问题，因为供应商很多，特别是做快速消费品的供应商，可能和做某一个特定行业的供应商不一样。这类供应商可能全国有成千上万家供应商都不为过，但要找到匹配我们的供应商，比如小的供应商想进来，但是服务不是太好。大的供应商我们想找到很好的货源，我们想从美国进口，但是供应商因为在中国区内服务网点和人员问题，所以他们没有非常匹配的供应商资源，没有匹配的送货人员，所以这里面需要找到中间匹配桥梁的问题，这是一个比较大的问题。大的就是这三点。
龚镭瑜：我想提几点。第一个是风险的管理问题，举一个最近的例子，讲到一点，当我们在选择供应商或者当我们在决定订单下给谁的时候，我们长期跟短期的利益平衡问题，比如说从短期来看，某个供应商现在来看是质优价廉当中最好的选择，他增长很多，也很开心。后来这个区域有罢工，我们的生产一下子断了，我们当初怀着美好的愿望和他做，他也是怀着美好的愿望想做好，但是因为一些不可抗力因素影响到我们后期的销售计划。短期来看我们手上没有立马可以用的供应商，所以那我这个策略上是否以后下订单的时候要控制这个比例，即便他是当时最便宜的，质量也是最好的，但是我们要把比例控制在多少是合适的。另外一个供应商从那边来看，也许那个供应商是贵一点的，我们是否愿意花多一点的采购成本来平衡我们有可能发生的风险，这个利益的平衡就是在长短期的平衡当中，这个平衡说起来很容易，做起来很难，领导会说为什么采购成本高一点，还要选择那家供应商呢？他做得又不好，你无法例证这个地区有问题。还有我碰到一个供应商的透明度问题，很多部门要求供应商和我们合作的时候有足够的透明度，因为我们对供应商有很多的考核，我们甚至要考核到供应商的设备是否买我指定的品牌，工厂可能会受到一些阻力，这当中就是沟通的问题。我们现在碰到一级和二级供应商的沟通问题，我们确定了A供应商做面料，B供应商做扣子，C供应商把面料和扣子做成衣服，这里又牵扯到买卖的关系，他们发生纠纷，我怎样要进行三方协调呢？讲起来就是平衡多方利益，但最终还是要保护买家的利益，如何在他们有矛盾的过程中平衡，这也是目前的一个课题。
讲到刚才说的付款方式的问题，我想提一下，有供应商提过你的面料、辅料都定了，我必须用这个，没得商量，而且基本上要说货到付款，但是对盖璞来说有生产周期，第二我付款周期45天，这个问题当中账期问题就有压力问题，成衣到了仓库以后我才收到钱，但是当中有资金压力，讲到前面为什么对供应商有财务状况的考核，牵扯到资金安全。第二国外的一些银行也会给我们供应商提供融资，把盖璞订单提供给银行，银行会给一定的金额。亚洲区货款都集中在香港，他资金比较充沛，他跟品牌的结算和供应商的结算不同，当中有个周期的差异，所以账面上有足够的资金，他是可以提供给供应商一个融资，我可以给供应商两个选择，如果供应商很缺钱，我们出货后在一定的时间段就可以给供应商货款。供应商也可以向我们融资，但中间也有一些成本。
主持人：你们采购中遇到问题有什么样的评估方法，怎样做一个衡量呢？
龚镭瑜：这讲到采购策略的问题，讲到策略问题，从大的来说中国服装加工越来越贵，劳动力成本优势已经消失得越来越快，为什么还有这么多品牌在中国有相当比例的采购呢？我想这个跟他的容量有关，就是说他可能转到南亚或者东南亚，但是这个人口总基数，比如越南只有几百万，印尼可能不超过一个亿，就是他的产业纺织工人有多少，这就决定了他的饱和度在哪里，还有就是工人的熟练程度，可能他的行业刚刚兴起，可能从熟练程度上没有中国高人那么高，所以你可以算出这个区域的饱和车间。还有现有跟这个区域合作的供应商的产能是怎样的，你肯定有一个风险的临界值，有些公司主张不超过50%或者怎样。还有一个政治的因素，某些国家是政治上高风险的国家，可能当地的工会比较强大，或者由于当地一些政府不稳定因素或者是战争因素，所以我们在跟这些国家做订单我们特别小心控制风险。还有我们选供应商的时候考核他能够提供的生产区域是否也是全球化布局的，现在很多供应商国内有投产，甚至柬埔寨都有投资，这就是很好平衡地区风险的选择。中国工厂可能是所有工厂中最贵的，但相当于后方保障，A部一旦有问题可以退回来，和这样的供应商谈价钱，我不会单独说你给我A区报一个，B区报一个，C区报一个，我给你一个统价，这个不管在哪里，但是你需要控制一个风险，我取个中间值给你采购价，一旦A有问题，你用C，但不是用最高的价钱，还是要保证我的需求，这也是其中的一个方法。
主持人：采购过程中有没有一些采购量特别小，金额小，东西特别杂的物品的采购呢？涉及非常繁琐的采购的东西有没有考虑过外包的事情呢？
龚镭瑜：从我们公司来讲我们生产必须放在考核通过的工厂，这是公司要求，为什么呢？如果说外包工厂出现问题，那品牌的声誉受影响，这走回到风险控制。
主持人：采购你们都是自己采购，会不会让第三方帮你们采购东西？
龚镭瑜：这个问题牵扯到可能有些核心的东西，由我们品牌商直接和供应商来谈，有些给服装采购商自行采购也可以，可以互相搭配，并不是绝对的。
程学云：采购上面遇到的问题哪些比较棘手，在我看来没有什么特别棘手的地方，为什么呢？刚才我们所讲的问题其实作为一个职业采购经理人来说一定要未雨绸缪，就是说对于未来的风险一定要考虑到对生产有哪些影响，我们有一个供应商风险评估体系，对于未来哪些供应商，特别是关键供应商都会做评估。另外一个棘手问题是你刚才提到的，我们作为采购来说，有一些我们的非直接物料现在已经逐渐走向外包了，为什么呢？这一块每年整个公司几万种，价值也就是一两千万人民币，这一块没有什么量，品种五花八门，而且都是一年买好多次。我们在美国已经开始实施有一年了，我们在美国很多家工厂全部外包给一家公司，中国相对来说可能会比较晚一点，但我们已经跨出这一步了，我们有两家工厂已经外包出去了。我们自己希望把所有资源放到最核心的直接来料，对非直接来料可能采购金额多，一些重大项目这块可能自己做，不可能每天买个扫把、电灯。因为像我们公司人力资源成本，还有管理成本特别高，按照我们全球概念来说，每下一张PO我们成本50美金，所以你下一张PO给供应商，所以我们会逐渐走这条道路，我们已经有80%外包给非直接物料供应商。美国会比较成熟，因为他们的非直接物料比较标准，但是中国的弹性空间太大了。国外公司已经做得比较专业了，黄页几百万种，公司所有东西都可以查到，但是中国特性化需求比较多，我们想到一个方式，供应商提供一些现场服务，这一块我们逐渐把非集中采购外包给供应商。我们也考虑供应商这一块他有很多客户，他的很多客户整合起来对于他来说就是核心业务。两年以前我们开始这样做，基本这一块没有什么波动性。以前每天投诉，你再多花几个人还是一样的做不到。
主持人：实际上采购方把几个地方小份额非核心业务。采取非核心业务外包，非核心业务外包，也是越来越多企业的首选了。
程学云：是的，例如：IT外包、人事外包，非直接物料的外包采购也会渐行渐近的。
主持人：你刚才提到非直接物料采购外包，有没有觉得采购的方式和手段需要革新呢？现在只是谈价格，有没有用其他的工具和软件做呢？
程学云：整个制造业在国外很成熟了，体系也很成熟，关于采购中的工具软件有电子竞价采购软件、电子招标软件等。关于通过网络电子竞价采购方式在国外500强企业都已经在用了，我相信国内也会有越来越多的采购企业应用电子采购软件系统工具软件进行网上竞价采购的。
主持人：不知道现场在座各位有没有问题，大家问题可以抓紧时间问一下！
观众：外包这一块是非核心采购业务，能不能再详细解释一下。
程学云：在工厂这一块，公司每天买的东西很多，对于我们公司来说每一个员工，因为他对于员工的管理成本其实非常高，单一的员工成本非常高，所以整个公司的人数需要提高效率，所以非核心采购原料已经外包了。我们也是有区分的，举个例子，一个工厂肯定要区分开采购的核心和非核心，特别对非直接原材料的采购，有一些设备超过多少钱以上肯定要控制，因为我们的价格成本不一定非常高，因为这一块是我们比较核心的，因为采购金额比较大。对于这一块不会重复采购，单次性的，即使你市场价500块钱，即使你从外包供应商500块，价格上影响是100块钱，但是每天一个人管这100块钱，那这个成本高很多，一般外包给我们的团队，一定要看他的总体成本。我知道有些公司管理非直接材料就十几个人、二十几个人，这样的管理成本就非常高，我们现有公司每个工厂差不多一个人可以直接采购了，但每年的采购额也就两三千万的样子，所以我们大量已经外包掉了，但是对于核心的保留在自己手里。对于外包供应商来说，我们采购部的部分任务就是管理和监控供应商。
观众：谢谢三位嘉宾的评价，我有一个问题想请教一下高总，高总在电商，也是快销品，刚才提到库存周转率，库存周转率的话对供应链的速度要求非常高，我想知道中粮我买网有什么好的方式方法吗？
高威娜：因为我们的产品很多，比方说现在有接近一万个品种，靠人做是做不下来的，一定是订单库存系统、库存预警以及人员初步审核来做，这是靠系统来做的。
主持人：据我所知在电商网站会有一个非常强大的统计功能，比如：哪些客户来自哪些区域在网站浏览了哪些物品，并且浏览物品和下单会有一个大致的概率，因此电商可以依据概率事件事先预期把货备在周边，你在下单的时候当天或者第二天就到货了，传统线下快消品没有办法做跟踪，因此网上电商根据客户浏览物品的统计数据会算出一个三天之后下订单大概的概率，然后在区域内事先备货，等下单后，就可以就近送货了。
观众：我想问一下程总，我们2008年开始做这个，固安捷算是做得比较大的，你们有选用吗？为什么？
程学云：没有，我们遇到一个很大的瓶颈，他做现场服务跟不上客户的需求变化，国外的黄页90%可以挑出来自己需要的东西，我们在操作过程中他只有5%，而且他也不提供其他的服务，现在就有点类似于贸易公司。
问：我为什么提这个问题呢？其实我们去年签了一家外资企业，他去年给我们大概承诺600万外包的东西，其实他们原来选我们的原因和你谈的是一样的，你为什么不选固安捷，我们是小公司，固安捷前几年投入了6个多亿的投入，他们说固安捷黄页上没有那些需要的东西，希望外包找出来。我们去年帮他们做了一年的外包服务，我们发现基本上是赔本的，因为如果我们这样做的话，继续做下去我们会赔本，像您说的，因为工业品品类太多了，您提的东西10来种根本不够，所以我们必须花力气给你找，一找以后有300种产品，因为我原来签的合同是500种，就是标准合同，他会把前几名统计的500个产品标准件，经常用的产品跟我签个意向合同，而且价格都签订了，我们发现一年签订下来，这500种产品采购量只有100万才有，其他500万左右不在这个合同里面，就是临时性提出来给你，所以这500万的采购会花费大量的人工做这个事情，所以去年这个采购是亏的，我说继续这样就不做了。固安捷为什么在中国只做大型的外资企业，他有他的道理，他如果像我们这样做外包，可能成本也是合不来，所以可能有这样的考虑。
程学云：你们公司整个架构情况是怎样的，比如你们销售战略是怎样的，你们公司架构怎么做而造成了亏损？
