程学云：现在国内大多数企业来说，龚总讲了一条我没有解释说明，我们公司也做类似于套期保值，我们称之为锁定价格，这不是我们的考核目标，但是也是我们管理材料成本和控制风险的一个手段。原材料占的部分你一定要非常清楚，因为我们做工业制造品钢材、铜、铝这一块比较清楚，现在做采购像塑料件和钢材直接称一下，这个就直接知道影响有多大。供应商谈的时候，确实市场涨价的时候我们会涨，季节性调价，像铜的波动非常大，我们每个月都进行调价。龚总是服务装行业可能会涉及棉花方面的做套期保值，我们做的是铜和铝。
观众：程总，你们是一个月考核一次吗？
程学云：我们是一年考核一次，但是每个月都会有非常详细的跟踪检查，每个月的实际业绩和原来的计划相比差距多少，不断地重复检查，重复检验，逼迫每一个管理层和员工开动脑筋去追赶公司的业绩指标。因为公司有比较完善的系统，你可以追查到现在所有公司做的情况怎样，每个星期可以查到。年度指标会分到月，采购指标会分到每周，上一周做了哪些工作可以节省成本，已经细化到周。因为公司现在指标压得非常紧，欧洲经济每况愈下，美洲没有复苏，现在最好的情况就在亚太地区，所以说采购部每省一分钱，公司利润增加一分钱。
观众：龚总，我想问一下，因为刚才您说的采购部门的一些考核标准，采购涉及到供应商，您是怎样考核您的供应商。作为我们每年有一个供应商大会，已经做了国际化采购公司供应商很多，您是怎么评估他们，有哪些评估标准，这些评估标准占的比重怎样，因为每一条考核最终的比重不一样。
主持人：这是我们第三个话题，这个问题放在之后回答吧，好吗？似乎龚总情不自禁还是想先要回答一下，那我们有请龚总回答。
龚镭瑜：我想回答之前，先问一下，你们现在从供应链采购，我们服装行业有几种模式来划分采购部的方式，不知道你们现在公司是按品牌来采购还是按产品类别来采购。
观众答：我们还要代理其他的品牌，所以我们主要做OS自己的品牌，还有一些代理品牌。
龚总问：品牌下面你们怎么分？
观众答：我们按产品类别分，棉类、真丝等等。
龚镭瑜：我正好想到最近我们公司在年中的时候有一个很大的结构性调整，就是我们按品牌到按产品类别分，这是一个采购策略的问题，所以稍后想和同行聊一聊。
观众：因为公司架构不一样，因为你们主要是自己的品牌。
龚镭瑜：你在购买过程中用什么样的方式做集中采购和供应商做定价，这只是看不同公司的情况，看哪个最适合自己。从品牌区分的角度来讲，可能在选择我们的供应商不同，因为盖璞公司并不是只有一个牌子，其实我们有五个品牌，从定位和设计都不一样，相对来说对供应商的要求也不一样。按品牌分的好处，可以更多体现品牌的一些要求，但是按产品类别分的好处我单个产品的采购量大，我可能议价的空间更大，所以这个有好，也有需要磨合的地方。
观众：但是作为业务员必须熟悉五个品牌，这样很辛苦，不一定很细致，如果按品牌分的话难度降低了，重复性比较小一点。
程学云：我补充一下，我们公司采购系统是按照某一大类型，这是我们全球有一个采购，那另外一个，我们按照产品线来分，是一个矩阵式的，整个集团里面购买类似产品这一块应该有个共性，不管你今天买什么产品可能都会按照这个产品要求，但另外还有一个采购团队是按照产品线来分，这是一个矩阵式的，大家互相监督，大家的目标是一样的，现在我们公司是采取这样的方式。
观众：你们这个行业比较机器化，是工业生产，我们全部是缝纫机，成衣厂有一个上手期，我们会占到50%，年底都要空运，这就意味着单子没了，所以集装非常关键。
龚镭瑜：市场传统销售大季是不受控制的。
主持人：那你们这边采购部门有什么不同呢？
观众答：我们服装行和龚总所在的公司90%都是一样的，因为公司定位都是差不多的，所以比较有共同语言。
主持人：如果大家对于采购经理有哪些想问的问题可以问，如果软件我们可以会后再来谈。我们一会还会有抽奖，大家今天带着疑问来，最好把疑问解决掉，大家来参加交大MBA论坛是不是“聚划算”呀，平常请顾问公司的人员答疑解惑都是按小时付费，今天我们嘉宾免费解决大家的问题，还有精美的奖品赠送。大家还有问题要问吗？否则这个机会就没有了哟！
观众：我问一下程总，你们采购考核标准当中质量、价格、服务等等，如果说所有的条件都不是很满足的时候，比如说遇到特殊情况，很紧急的时候价格、质量、服务这几方面怎么去取舍？
程学云：这种特殊情况有时候会碰到，可能第一考虑是质量，价格不是说不考虑，因为你特殊碰到的事情对整个公司的采购额影响不是很大，所以我们先考虑质量。第二是服务，最后才是价格。因为即使便宜的东西买了，后来又进行大量的投诉，这整个成本会比原来多付的钱多得多。所以我们也特别强调总体成本。
主持人：这就是采购过程中权重问题的取舍了，你的产品质量好一点，但是价格稍微贵一点，你的产品质量差一点，但是之后会有更大的成本，这就是一个取舍的问题了。你们自己有这种衡量吗？为什么要花150块买他的东西，而不是花100块呢？
程学云：其实质量有一个质量最低的标准线，这个标准线不能突破，很多时候可能制造性企业，因为我们自己公司设计对成本影响非常大，大多数公司都设计的，其实在这一块我们希望比较贴近我们质量最低的要求，当然越高越好，但质量越高对应的成本也越高。但是客户要求就在这个地方，你太多超过客户的期望，你这个成本就会比较高。我举个很简单的例子，日本车一般说十年刚刚好，所有的东西到了十年以后都坏了，就可以报废。德国车很多报废以后他的零件拆掉，换了另外的可以继续用，但这其实就是一种浪费，所以在这种情况下，客户要求一年，你要引导客户往两年走，现有客户要求一年没有办法，我们公司要求是两年的，我可能就两年了，原来在设计的时候就是三年、四年，价格的差异会比较大。
程学云：像我们公司来说有很大一块是非直接材料，是公司所有花费，很多公司可能属于行政部门，这对我们来说是公司整体考量，公司所有花的钱都在我们这个部门，但会有另外一个团队非生产性材料的部门。
（下半场）
主持人：下半场我们继续。
上半场的精彩讨论让我们回味无穷，下半场我们精彩的讨论将依旧，只要买东西，就要和采购工作相关联，我们做生意，就是要和采购人员发生关系，今天我们这么多采购经理人在场，我们在做采购之前怎么样选择供应商，选择供应商有哪些标准，如何选择，大公司有大公司的选择要求和标准，小公司有小公司的选择标准和要求，我们听完采购经理人的要求，我们可以找准我们有什么样的机会，如何成为合格的供应商。我们进入第三个讨论的议题：“采购经理人如何选择供应商及对供应商如何进行评价？”，例如服装行业，采购涉及辅料、面料、吊牌、拉链、皮革等等，我们怎么去选择，还有一些指标如褪色、缩水率等指标是很细的，请龚总和我们分享一下。
龚镭瑜：我现在工作经验在选择供应商我们不是靠采购部单一控制，是几个部门联合去讨论的结果。这可能也是从某种方式避免一些因为单一部门所决定的风险管理上的不严格。从选择供应商来说，我们公司从大的方向来说有几个点，第一点就是供应商的财务状况，第二点就是供应商的公司规模，第三点就是我们很重要的供应商要有人权和环保意识，这是我们做美国市场必须要有的人权和环保，第四点就是供应商产品质量上的考核，这是最初几大要素。
接下来在选择供应商当中我需不需要，还有我需要什么样的供应商，这是两个问题，第一个我需不需要供应商，这个决定在于我还是要走回到全球布局的角度来讲。第一从安全的角度，我在某一个区域，我现有供应商基础是否满足我的采购需求，这个需求不光从成本考虑，还有它的价格，还有生产能力是否能够达到我品牌采购的能力，如果说现有供应商有缺口，那么我就要考虑去寻找，在哪里找。在哪里找的问题在于我这个区域的风险控制，比方说在中国A工厂有潜在的风险，我需要有第二家工厂作为备选，我是不是要在中国找，或者在中国江浙找，这就是讲回到我们采购的策略问题。我可能觉得从策略来说中国在未来某些趋势的某些产品上面，可能有一些风险，或者从长远趋势来说价格不具有竞争力，我需要在其他区域布局，这就牵扯到在哪里选。还有区域定下来，什么样的供应商是合适的，这就具体到很细化的，我们今天是盖璞男装梭织衬衫，我们一般在行业里前十名选择，然后看是否有合适的发展空间，这个当中再来看供应商现有客户群里面是否还有跟我们盖璞进行合作的空间和潜能。我们对新加入供应商的考量，就是未来三到五年他跟我的合作有发展的空间。还有达到一些基本要求，就是法律法规的基本要求，就是你的工厂能否达到人权和环保的要求，这是很多新供应商加入门槛当中最容易出现问题。这第一个跟我们现有的法律法规有关系，可能我们在《劳动法》，从条例上政府规定了一二三四五，每周的工时不能超过60小时，周工作小时在40小时以上的这些工作时间要按照规定付加班费。以我们目前来看，中国区工厂很多都会遇到这个问题，我们会非常认真查，自己公司有专门的部门查，对我们盖璞公司来说，许多人都知道这个部门是行业非常出名的，他的检查比任何第三方还要来得更严格。还是讲到一个理念问题，我们和供应商沟通的时候需要看这个老板和我们盖璞公司的理念是否一致，如果说他的概念当中愿意配合我们去做这样的事情，我觉得大部分人可能有个体会，中国企业还是以老板决策为主，目前的体系健全不是很多，所以我们更看重这个企业老板或者说这个企业所有者的概念和我们品牌的概念要求是否吻合，这是我们选择供应商从概念上非常看重的部分。至于具体的细节，具体工作看看报价，看看是否比现有的供应商便宜，或者是否价格合理，或者做出来的样衣是否符合要求，或者到后者的相关控制是否严格，出来的成品是否达到我们的质量要求，这些细节是我们大部分公司考核供应商的要求，我不做详细讲了。对我们公司现有可能看重更高层次战略性的，或者经营理念是否和我们符合，这一点要强调，如果说有任何风险，这直接损失到我们品牌的声誉，所以为什么我们对这一块的要求非常严格，这可能也是品牌从1969年开始一直秉承的理念，这也是我们在对供应商挑选当中不一定要最便宜的供应商，但我们一定要跟我们品牌理念吻合的状况下最合适的供应商。
接下来就是讲供应商如何评价，选择完了以后他已经进入供应商行列当中，在接下来的操作中如何去评价呢？我们有几项KPI，牵扯到价格稳定性和持续性，就是说供应商不可以给到我的价格是属于随行就市，因为我们更考虑和供应商互相合作伙伴，我们强调是战略合作伙伴，所以我们现在对供应商的挑选，把现有的筛选成三个程度，第一是战略合作伙伴供应商，对这一类供应商就是核心供应商，我们跟他们之间，我们品牌对他们是有订单的承诺，就是保证一年给到供应商大概多少订单，大概预测是怎样的，保证供应商的工厂在生产安排有一个合理的分配，就是我们对供应商的承诺可以保证供应商的生产延续性和稳定的订单来源，但同时供应商需要有一个承诺，第一就是价格持续性。我不希望和偶尔做一单的供应商，今天订单没有了报10块钱，明天一大堆客人找我，不到20块就不给我做订单，这样的供应商肯定不符合战略合作伙伴的要求。还有一个价格的持续性，还有对我们的服务，就是从研发开始，跟我们设计师，给我们提供一些市场流行趋势开始，就是最前端的服务开始。为什么有这个要求呢？还是到一个公司的成本节约问题，就是说你帮助我提供了这些服务，势必我在产品设计方面有成本下降，这也是无形之中给我的价值，这也是要考量的，你是否有这个能力。至于供应商应该做到的按质按量交货是一定要有的。第二个梯队就是主要供应商，可能第一是第一梯队的候补力量，第二是我们绝大部分供应商在这个行列。第三个行列的供应商是特别特殊的，就从整个生意量比重来说非常小，按照供应商有某些专长和服务以至于我们在第一和第二梯队的供应商无法替代。现在我们采购分配是怎样的，从策略上第一梯队占我们采购70%，但是你第一梯队如果达不到我的KPI就会掉到第二，因为第一是70%的生意，当然每个供应商都想占到第一梯队。基本上我们对选择新供应商以及现有供应商的评价目前是这样的状况，也希望跟其他行业或者是同行业的其他朋友一起沟通一下。
