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第13章 领导批评的艺术(2)

2.量的限制

同是犯错误,轻重可能不同,批评的语言也应随机而变。倘若等量齐观,“一视同仁”,各打四十大板,就会引出一些不必要的错误。该轻则轻,不能揪着辫子不放;该重则重,切莫姑息迁就。此外,男女性别不同,心理有异,因而在批评异性下级时还要做适当考虑,做到有理、有节。

质的把握,即丁是丁、卯是卯,不能混淆;量的限制,则指该一说一、该二说二,必须区别对待。而所谓度,也就是质的把握和量的限制的有机统一。在这种统一中,领导批评的效果应力求达到最佳状态。

第二节批评的艺术

上下级交谈中,有表扬,就有批评。批评的作用是为了限制、制止和纠正下级的某些不正确行为。下级不仅需要表扬,同样也需要批评,当然这里不是指那种冷酷无情的打击。凡属于思想性质的问题,凡属于人民内部的争论问题,只能用民主的方法去解决,只能用讨论的方法、批评的方法、说服教育的方法去解决,而不能用强制的方法去解决。在现实生活中,某些领导不愿甚至不敢对他人提出批评,下级工作做得不好,宁可派人另做,也不愿指出他的不足;犯了错误,干脆睁一只眼闭一只眼,装作没看见。其实,这种怕因批评而得罪人的想法实在是不明智的。得罪人的批评有时并不在于批评本身,而在于批评的原则与方法运用是否得当。国外有句谚语说,“关键不在于你说什么,而在于你怎么说”,就包含这方面的意思。运用得当,批评和表扬一样,都是激励下级的一种方法。批评是为了改变你的下属,而且要求不引起他的反感,这确实需要每一位领导掌握一些批评的语言艺术。这里不妨略举几个例子。

一、批评前要想清楚六个问题

领导对员工提出批评之前,要想清楚下列六个问题。

(1)对方会立刻接受这个批评吗?

他可能正处于困难时期,极其脆弱。如果你想和他谈一些麻烦事,得先想想现在是不是时候。

(2)你能耐心地等待他从打击中恢复过来吗?

你在提出严重批评的时候,必须了解对方的心情。他可能感到彻底绝望,难以继续工作;也可能要从你这里得到证实,证实他不是被当作不合格的人来看待,而只是某件事上出了差错。你要告诉他,在另外一些事上你觉得他干得更好。批评必须要有表扬作为缓冲。

(3)此人以前听到过多少次这种批评了?

如果你感到你只是在自个儿不断地重复这个批评,再说一遍显然是没有用的。你现在要注意了解的不是他犯的错误,而是为什么他在受到这么多批评以后仍无改进。是不是还有别的该做而没有做的事情呢?让他来帮你解决这个问题吧。

(4)你提出批评之后,他对此能有什么反应吗?

你应该知道,为了有所改进,他该做什么。

(5)是不是你自己的一些问题使你提出这个批评?

上司有时有可能感受到来自员工的威胁,感到不受欢迎,莫名其妙地想惩罚他们。不要根据自己的情绪,而要根据实实在在的原因作出反应。

(6)你是否知道对方需要的是另一方面的批评?

如果你把自己放在他的位置上,想想你在受到了这样的批评之后会有何感想,你就会有了答案。

二、批评后要注意做好善后工作

无论任何团体,当员工犯下不可原谅的错误时,领导者不可避免地要对其加以斥责。然而,一旦呵斥次数过多,便往往起不了任何作用,且极易使部属认为上司性情暴戾、动辄发怒,进而对上司产生反感。

领导只有在必要时方可采取痛斥部属的手段。

值得注意的是,真正善于领导的统帅,在痛斥部属之后,一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。因为任何人在遭受上司的斥责之后,必然垂头丧气,对自己的信心丧失殆尽,心中难免会想:我在这家公司别想再往上爬了!如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃。此时上司若能“打一巴掌揉三揉”,适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他,或在事后私下对其他部属表示:我是看他有前途,所以才舍得骂他。如此,当受斥责的部属听了这话后,必会深深体会“爱之深,责之切”的道理,会更加发奋努力。

如果上司在痛斥部属之后当天晚上立刻打电话给该部属,给予一番鼓励与安慰,那么遭受斥责的部属会心存感激地认为,上司虽然毫不留情地训了我一顿,但他实在是用心良苦。

如此一来,部属对于责骂的内容更加牢记在心,大大提高了工作的自觉性。

作为一个聪明的、有能力的上司,应该在员工出现失误时照旧信任他。用不着在这个时候献上多少殷勤,只要你真心实意地帮他改正失误,在他改错后仍然像以前那样信任他就足够了。

朋友之间相处,讲究“患难见真情”。领导与员工相处也类似,其间有个重要的检验时刻就是一方处于逆境时。要想赢得员工的信任,你就必须信任你的员工,在他处于逆境时尤其要这么做。

谁都有过身处逆境的时候,知道个中滋味,也会清楚记得在困境中真心帮助过自己的人。

作为员工,他出现失误,本身也会自责,同时也在怀疑会不会失去领导的信任。员工当然明白领导对他失去信任意味着什么,这个时候,领导更应该信任他。

领导可以与他一同研究出现失误的原因,而后以真诚的态度,提出改良的建议,还要表明你以后会继续信任他。可能的话,领导也可以给自己揽一份责任,与他共担失误,减轻他的压力,赢得他的信任。

三、尽可能不在众人面前批评员工

有的领导喜欢在众人面前斥责员工,是想以此把责任转移到员工身上,好让上级、同事或其他员工知道,这不是自己的错,而是某员工办事不力,这种想法是非常幼稚的。

其一,你既为该单位的领导,无论如何,你总该对单位的人与事负有责任,这是推诿不掉的。一味强调自己不知情,反而暴露出你管理不力,或由你制订的管理体系不健全。更为严重的是,还会给人留下自私与狭隘的印象。

其二,单位所表现的一切,是全体工作人员努力的结果。如果上司或外界有何不满,最高负责人应负起这个责任。领导以手下人员为挡箭牌,逃避责任,作为代罪羔羊的员工很可能因此自暴自弃,以后任何活动、任何工作再也不会热衷了。领导一直对外宣称全体员工就是整个单位的代表,却不用实际行动来表现,这就像画饼充饥一样地不真实。

在发生问题的时候,如果领导确实不十分知情,就应该把有关人员找来,把问题问清楚,然后让员工回去继续工作。领导应该负起责任,公正处理问题,除非有必要纠正、责备时再严格执行。

古时候有位侠客,他的属下有近千人,一次,朋友问他:

“有那么多的弟子仰慕你、跟随你,你有什么秘诀呢?”

他回答说:

“我的秘诀是,当我要责备某位犯错误的弟子时,一定叫他到我的房间里,在没有旁人的场合下才提醒他,就是如此。”

设想一下,假若员工因为被你当众责骂而觉得下不了台,抱着横竖都挨骂的心理,一反常态地和你争吵起来,甚至把本单位一些不该为外人知道的东西也抖搂出来,当领导的本为保全自己的“面子”,如此一来,岂不是连“面子”都保不住了吗?

“家丑不可外扬”,从经营管理的角度来说,不是完全没有道理的。要令人做到家丑不外扬,当上司的,首先不要把员工的“丑”“外扬”才好。

四、员工认错后,切忌再穷追猛打

有些上司喜欢“痛打落水狗”,员工越是认错,他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的:“我说的话,你不放在心上,出了事你倒来认错,不行,我绝不能放过你。”或者:“我说你不对,你还不认错,现在认错也晚了!”

这样的谈话进行到后来会是什么结果呢?一种可能是被骂者垂头丧气,假若是女性,还可能号啕大哭而去;另一种可能则是被骂者忍无可忍,勃然大怒,重新“翻案”,大闹一场而去。

这时候,挨骂员工的心情基本上都是一样的,就是认为:“我已经认了错,你还抓住我不放,实在太过分了。在这种领导手下,叫人怎么工作下去?”性格比较怯懦的人会因此而丧失信心,刚强的人则说不定会发起怒来。

显然,上司这么做是不明智的。

有的上司说:“不是我得理不让人,这家伙一贯如此。做事的时候漫不经心,出了问题却嬉皮笑脸地想认个错就了事,我怎么能不管他?”

的确有这样的人。即使这样的人,在他认错之后再大加指责仍是不高明的。不论真认错假认错,认错本身总不是坏事,所以你先得把它肯定下来,然后顺着认错的思路继续下去:错在什么地方?为什么会犯这样的错误?错误造成了什么后果?怎样弥补由于这一错误而造成的损失?如何防止再犯类似错误?等等。只要这些问题,尤其是最后一个问题解决了,批评指责的目的也就达到了,管它是真认错还是假认错呢?

要知道,一千个犯错误的员工,就有一千条理由可以为自己所犯的错误作解释、辩护。员工有能力自我反省,在挨批评之前就认错,实在是已经很不错了。当员工说“我错了”时,上司还不能原谅他,那实在不能说是个高明的上司。

此外,对上司批评之后即能认错道歉的员工也不用太责备,特别是一些极轻微的错,第一次犯错误和不小心犯错误等,只要稍微提醒他一下即可。

犯错误是第一阶段,认错是第二阶段,改错是第三阶段。不管是经过批评后认错,还是未经批评而主动认错,都说明他已到达第二阶段,当上司的只要努力帮助他迈向第三阶段即可。

五、及时指出员工的错误或失误,不要急于制裁

部下犯了错误或造成失误,当然要追究责任,要批评、处分,甚至撤职。但在事情和责任没有搞清楚之前,千万不要急于处理。如果处理错了或重了,伤了感情,事情就很难挽回了。

你如果还没有处理,那么主动权就掌握在你的手上,想什么时候处理就什么时候处理。如果你处理得好,不仅不会伤部下的感情,反而会赢得部下的心,使其成为你的忠实拥护者。

某企业的市场科长因提供了错误的市场信息导致企业领导决策失误,造成企业重大损失。对于这样严重的错误,总经理完全可以将市场科长撤职。

这位总经理并没有急于作出处理,他分析了两种可能:一是这位市场科长本身不称职,不宜再继续担任这个职务;另一种可能是“好马失蹄”,由于一时大意而出现判断错误。如果是后者,那么将他撤职就会毁掉一个人才。总经理进一步考虑到,目前还找不到一个更适合的人选顶替市场科长的职务,一旦将他撤职将会影响工作。

于是他把市场科长找来,告诉他自己将要对这一错误作出处理,但具体如何处理没有明确告之,事情就这样拖下来了。

在这段时间里,市场科长为挽回错误一直兢兢业业地工作,多次提供了很有价值的信息,为企业的决策作出了贡献,同时用事实证明他做这项工作是称职的,上次的失误实属意外情况。

不久,总经理再次将市场科长叫去,对他说,由于他的贡献本来准备给予嘉奖,但因为上次失误还未处理,故将功抵过,既不嘉奖,也不处分,既不升也不降。

这种处理方法的效果无疑是最好的,既没有影响工作,同时又令市场科长以及其他职工心服口服。在整个过程中,主动权始终掌握在总经理手里,虽然他没有马上将市场科长撤职,但只要找到合适的代替人选,他随时可以这样做,同时他又通过这段时间考查了市场科长,避免了仓促决策,误伤人才。

另外,他还等到了处理问题的绝好时机,即市场科长立功,功过抵消的处理使市场科长打心眼里感激总经理对他的关照和信任,同时又没有姑息错误,实践了自己要处理市场科长失误的诺言,其他员工也通过这件事的处理对总经理深感佩服。

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