因此，当柳传志重新出山、杨元庆重新担任联想集团CEO的时候，联想集团发展手机业务的内部障碍已经消除。但是谁也没有想到，柳传志会以如此大的决心，“不惜一切代价”地投入到移动互联网业务中。
2010年4月19日，联想互联网手机“乐Phone”的发布会在北京举行。面对众多中国互联网与移动互联网的商业领袖和英特尔、AMD、微软等企业的中国区一把手，柳传志以“感谢”为题，鼓动产业界通力合作，为中国人设计“中国人用起来最方便的手持设备”。当柳传志宣布“下定决心要和iPhone背水一战”，并喊出“联想的优势只有一条，就是——这是在中国”的时候，1800人的会场响起热烈的掌声。
在演讲中，柳传志将iPhone比喻为“巨人”，与iPhone巨人“搏斗”的致辞是整场发布会的压轴戏。柳传志将到会的合作伙伴及领导、客户比喻为大地母亲，并喊出了“祈求你给我们力量，感谢你给我们力量，我们尊敬的、亲爱的大地母亲”的话语——在希腊神话中，一个小孩与巨人作战，他通过大地母亲给予的力量，最终战胜了巨人。
在发布会上联想称，随着它新打入无线计算市场，移动互联网产品在五年之内将占联想销售收入的10%至20%。毫无疑问，在个人电脑业务仍然为联想贡献98%销售额的情况下，作出如此大的战略调整，当中需要的勇气可想而知。
对于联想来说，在移动互联网实现突破难度是很大的。全球已经有领先的企业（如苹果和RIM等）率先进入了这一领域，并凭借iPhone和黑莓手机等产品形成了一定的势能。另外，这些先行者们那么多年，积累了很多有价值的经验，其能量不容小视。
但对于联想来说，这又是一场不得不打的仗。用柳传志的话说，从创业以来，亲眼见到国际上的规模企业由于战略跟不上形势而猝死的现象，比比皆是。今天的移动互联网行业就像1994年时的个人电脑市场，这一年是国际大品牌电脑进入中国的一年，由于力量过于悬殊，中国电脑行业几乎土崩瓦解，只剩下了占市场份额3%的联想电脑。
可以说，柳传志未必完全了解移动互联网，但是从苹果的改变中他敏锐地发现了当移动互联网时代到来时自己企业的机会和危机，并能够及时地进行调整，与巨人一样的竞争对手搏斗。如同1998年联想决定上ERP时，柳传志在中高层干部动员会上说的一句话：“上ERP有可能是早死，不上ERP只能是等死。”联想现在做移动互联网可能会很艰难，但不转向移动互联网，最终只能是等死——如果在移动互联网的机会来临之时不拼力奋争，不破釜沉舟，在未来的移动互联网市场，联想将会被淘汰出局，难逃像福特公司那样由盛而衰的命运。
或许联想宣布向苹果背水一战，人们还有很多质疑，但我们不妨回想，1992年，联想做品牌个人电脑的时候，有谁想到今天。现在的联想，仍然需要在柳传志的带领下重拾当年的创业精神——公司制定目标、计划的时候，慎重小心，稳打稳扎；一旦目标确定，就要发挥轮番冲杀的精神，不达目的绝不罢休。
关于变革，联邦快递首席执行官弗雷德·史密斯郑重其事地说道：“变革意味着机遇，你能在行业发生转变之前最早迈出哪怕一小步，先发制人，就会有很大的机会。当然，可能会犯错，我们自己也犯过错。但我绝对可以断言，如果你认为没有必要改变，你将会自取灭亡。自从 1971 年我创建公司以来，我们一直在变革。”
在与当今世界上最负盛名的十位领导力大师进行深入对话后，领导力研究专家刘澜发现尽管存在各种理论和流派，但是几乎所有的领导力大师都认同这两点： 一、领导力是活动，而不是职位。领导力不是你有什么头衔，而是你做了什么。二、领导力是变革，不是管理。领导力是改变现状，管理是维持现有的秩序。
变革和创新必然意味着不安和风险。如何应对令人不安的变革？英特尔公司首席执行官克雷格·贝瑞特说过这样一句名言：“我的胃什么都能消化。”也就是说，一个领导者首先要有能接受各种变革的胸怀和底气，当然还要学会消化，这样才能更好地吸收变革带来的营养，摈弃渣滓。
一个卓越的领导者应该懂得如何规避那些企业无法承受的风险，同时也应该敢于承担能给企业带来发展生机的风险。库泽斯和波斯纳说：“人生是领导者的实验室，模范领导者用它来做尽可能多的试验。尝试，失败，学习。尝试，失败，学习。尝试，失败，学习。这是领导者的咒语。领导者是学习者。他们既从成功中学习，也从失败中学习，而且他们使得别人也能这么做。”
失败是成功之母，这是流传多年的至理名言。不过，神舟电脑的创始人张海军对这条流传已久的格言有新的理解。他认为一个人如果老是失败，就会严重影响自信心，缺乏自信的人也就离成功越来越远了。
IBM前主席郭士纳的自传《谁说大象不能跳舞？》是柳传志非常喜欢的一本书，他也从郭士纳领导IBM进行的各项重大变革中受到了很多启发。收购ＩＢＭ个人电脑部门后，柳传志谈到曾经的偶像、如今的合作伙伴时如是说道：
“大象跳舞，就是将不可能的事变为可能，郭士纳把IBM的运作作出方向性的扭转，转成以服务软件为主的公司，是很困难的事情，更重要的是他们扭转方向之后，有很强的执行能力，这值得我们认真学习。我想对企业来说，创新是一定要做的，墨守成规就只有被淘汰。联想这次也是在做一件人们认为不可能的事，战略上有信心，在具体战术上我们有非常细节的安排，这跟书里面谈到的很相像。”
创新与变革，是一个企业能发展壮大，始终保持活力的基因。在联想的历次变革中，柳传志运用他出众的领导智慧，完成了一次次华丽的跃升，也留下了不少经验和教训。其中最值得关注的是以下几点：
第一，唯一不变的是变。这是领导者必须铭记于心并能积极实践的真理。满足现状、固步自封、闭门造车的企业肯定没有前景。领导者要敏锐地把握外部环境的变化，并根据各种变化，对企业的思想、体制和技术等进行大胆的变革，以适应发展趋势。尤其在全球经济一体化的背景下，被动即意味着落后，落后就要挨打。与其被动接受变化，不如主动应变、求变，以强烈的危机意识促使企业上下更加奋进。
第二，鼓励创新，允许失败。正如约翰·W.加德纳在其著作《领导论》中所描述的：“领导的任务之一是帮助整个团队获得安全感以及摆脱恐惧的自由感，使团队能够接受创新的挑战。”英特尔公司更是将“鼓励尝试风险”作为公司文化的基本原则。似乎可以说，变革不是根本目的，变革是一个实验场，员工的才能是锻炼出来的，允许员工失败的后果是人才辈出，不敢失败就等于不敢成功。如果不能通过变革赢得一批又一批新人的成长，一个公司就输掉了未来！
第三，让文化成为变革中的保护伞和黏合剂。鼓励失败，并不意味着追求失败，失败的目的是为了成功。一个领导者要想变革获得成功，必须把企业文化放在首要位置，因为变革带来的各种冲击和矛盾，唯有文化才能抵挡和化解。高明的领导者用文化凝聚人心，让他们在各种变革面前都能拧成一股绳。而对于不同文化之间的磨合，领导者要做好沟通和疏导，求同存异，只有先尊重别人的文化，别人才会尊重你的文化。
奥斯卡经典影片《巴顿将军》的开场训话，是最为脍炙人口的战前动员之一。巴顿将军用他阳刚、激昂，甚至近乎粗野的演讲，极大鼓舞了美国大兵，让他们在浴血奋战的时候充满了勇气和信心。
《六韬·王翼》云：“主扬威武，激励三军。”纵观古今中外，从韩信、曾国藩、拿破仑、麦克阿瑟这些伟大的将领身上，都不难发现，在激励人心方面，他们都有着很深的造诣。
柳传志也有浓厚的军事情结，但是身处和平年代，带领战士驰骋沙场、保家卫国只能成为心底的一个梦。不过，有道是商场如战场，柳传志通过打造联想的“斯巴达克方阵”、培养年轻将领、训练出一支强大的队伍并带领他们开疆拓土，在他身上体现出来的领导和指挥才能一点不亚于那些最杰出的统帅。而在成为统帅的过程中，善于鼓舞士气、激励人心，无疑是柳传志领导力实践中一个重要支柱。
要想开创伟大的事业，获取成功，必定会面临各种艰难险阻。当企业或组织遭遇挫折、身陷逆境之时，诸如灰心丧气、身心疲惫、漫无目的等负面情绪就会弥散在空气中，而且还会像病菌一样快速传播。作为领导者，要想及时消除这些影响，避免情况进一步恶化，就必须首先唤醒追随者的信心，让他们看到希望，从而令他们能继续前行，而不是半途而废。无数领导者的事例证明，当企业患上这种疾病之后，最佳的治疗良药就是“激励人心”。
一直致力于领导力研究，并提出著名的领导力五大实践的库泽斯和波斯纳，在对数以万计的企业和领导案例进行研究分析后，出版了《激励人心： 提升领导力的必要途径》一书，在该书的序言中，他们说道：“激励人心就是让我们彼此相连起来的领导力的实践，它标志和证明着我们在‘这一点’上是在一起的——‘这一点’有多种可能，可能是某个项目、计划、运动、邻里之情、集会、部门，等等。导致组织成功的诸多必需因素之中，除了财务资本和智力资本之外，同样需要社会资本。在创造社会资本的过程中，领导者激励人心，使得人们团结在一起并彼此帮助。当领导者要求人们具有某些价值观或是达到组织的目标的时候，他们需要激励、鼓舞员工依靠自己的能力全力以赴——即使承受许多压力。当我们鼓励这些男男女女们作出贡献的时候，我们将他们自己价值观的意识扩展到了组织和同事们的身上，由此传递一种相互联系的感觉，而这一点，是身为社会性动物的全人类都在追求的。即使我们都是彼此关联着的，领导者们要确保我们能够彼此接触。”
美国哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。
良好的激励机制不仅能提高效率，而且更重要的是能吸引人才、留住人才，让他们相信留在企业能更好地实现个人价值。
众所周知，激励有物质和精神两种方式。优秀的领导者会巧妙地将两者结合起来使用，并且逐步偏向精神激励为主。因为他们深知，能让追随者真正心甘情愿地跟随，靠薪水和奖金是不够的，而要让他们意识到自己所从事的不只是一份职业，而是一项伟大的事业。唯有如此，追随者才能跟企业同甘共苦，一起走向成功。
联想创办20多年来，在激励员工方面，柳传志早已驾轻就熟，而且留下了很多广为流传的故事，最著名的是“72家房客”，最成功的是联想的股权结构改造。联想国际化后，如何激励跨语言、跨文化的全球员工，显然是对柳传志领导力的又一次考验。
2010年4月初，联想集团在全球各大区开展了“文化日”启动活动。会上，柳传志发表了激情洋溢的讲话。他希望自己的发言能够向员工传递一个信息——联想做好了，员工能得到什么？与此同时，柳传志还准备了5组照片。第一组是联想1989年办养猪场。当时中国正值物价闯关，肉价高涨，联想就拿出10万元办了一个养猪场，以此保障员工的基本生活。第二组是72家房客。第三组是2000年上市后，公司2000多名员工买了车，买了房。第四组是退休员工的待遇情况。第五组是高管团队，也是柳传志最为看重，最为自豪的。正如他所说：“联想今天的这些高管都是自己培养的人，而不像有些国际企业，用的时候奖金特高，一旦不用立刻走人。而联想是认真注意培养人的一个企业，是真正以人为本的企业。”
演讲结束后不久，柳传志收到一封来自国外员工的电子邮件：“你在‘文化日’上的演讲，不仅让我很佩服，而且也打动了我。你的讲话再次让我很清楚地明白了‘领导力’到底意味着什么，以及为了提升公司、我们自己和我们的同事还需要做些什么。你非常清楚地说明了，我们已经到了一个对于公司发展历程来说非常重要，甚至是很关键的点。”
对一个领导者来说，还有什么能比这封信更让柳传志感到宽慰的呢？
