咨询报告包括总报告和分课题报告。总报告的主要内容有：客户概况及咨询课题；咨询目标、方针、计划和组织实施过程；咨询报告的总体思路、分课题方案之间的关系；各方案预期的效果及实施中应注意的问题。分课题报告主要包括：课题的问题分析；课题的原因分析；课题的咨询改善方案及其预期效果；课题的改善方案在落实过程中与相关部门的关系及应注意的问题，以及列入报告附录的调查结果。
咨询报告的撰写，要在小范围内审查，听取客户有关部门的意见，检验咨询报告发表的效果，以便作最后的修改与补充。
项目领导委员会由客户最高领导任主任，成员包括决策层人员和主要部门负责人，其主要职能是对咨询工作和项目小组工作进行指导和促进。项目小组由与本次咨询活动有密切关系的部门中层和基层人员组成，最好由一名企业决策层人员担任组长，负责与咨询组的联系和领导项目工作小组与咨询组配合工作。
模 型
从抽象的层次上看，麦肯锡不仅需要建立起解决客户问题的战略方案，并且还尽可能地帮助客户加以实施，麦肯锡有个解决问题的模型，它将整个问题的解决过程细分为六个具体的步骤：
第一步：商业需求。由商业需求来识别问题。客户问题主要存在于四个方面：竞争性的、组织方面的、财务方面的以及操作上的。
第二步：分析。麦肯锡思考、分析问题的方法是“以事实为基础，以假设为导向，严格的结构化”。
第三步：提交简要报告。向客户提交结构清晰、简单明了的陈述报告。
第四步：管理。根据问题的需要组建团队，强调团队管理、客户管理、自我管理。
第五步：实施。提供充分资源，对实施中出现的问题迅速反应，跟踪实施全过程。
第六步：领导层支持。领导层要有战略眼光，为具体负责实施的人员正确授权，并提供激励机制。
于是再进行第三个假设的检验：减少制程时间。其实若能减少制程时间，不仅可以减少成本，还能降低库存，老实说是个极为理想的做法。
但接下来的问题是，技术上可不可行。刚好，小组成员在2002年的一期产业期刊上，发现了一种可以达到相同品质，但制程时间缩短一半的技术。这就非常令人振奋了，因为对于解决董事会提出的问题，小组已经获得初步的解决方案假设。
接下来，必须朝着第三个假设方向，继续建立“问题树”，进一步剖析问题。此一“问题树”的中心议题当然是：“我们能利用新的制程来提高产品获利率吗？”而子题则包括：
◇新的制程可以降低成本吗？
◇公司在现有生产架构下，可以执行这个新制程所需的调整吗？
◇我们可以在采用新制程的同时，维持原有的产品品质吗？
在这三个子题之下，还可以再细分出其他次子题，例如在子题之下，可以再问：
◇新的制程需要什么特殊工具吗？
◇新的制程需要任何特别的技术吗？
当你所罗列的子题及次子题都能得到解决，并得到资料的支持时，恭喜你，你的假设分析大致已获得了验证。
在运用这套问题思考模式时，必须注意以下原则：
言，一开始最重要的是掌握方向，而非精确数字的估算，否则将因此丧失商机。
3、收集资料
收集大量的资料是进行分析的重要环节，一般来说主要通过以下途径进行收集：
第一，善用研究策略与工具。资讯科技和互联网技术的进步，使以往必须大费周章的资料收集与整理工作，变成轻而易举的事情。能善用工具（通过公司内部的资料库或网络搜索引擎等）收集资料，并利用资料为解决问题的假设提供佐证，是商业决策成功的关键。
第二，访谈。对关键人物进行访谈，也是获得重要资料的管道。不过要发挥此管道的功能，事前必须先为访谈进行结构规划，列出访谈大纲。必须注意的是，有计划的访谈也是一种主动倾听，可以有效地利用语言或肢体信号，引导受访者进行谈话。如果访谈技巧运用得宜，受访者可在很自然的情况下，一同参与解决问题的过程。
第三，知识管理。根据相关调查显示，全球前158家跨国大企业中，已开始积极发展知识管理的企业高达八成。自1926年成立以来，麦肯锡管理咨询顾问公司卖的便是知识，因此可称得上知识管理方面的佼佼者。
很多人在离开麦肯锡后，都对麦肯锡在知识管理方面所建立的电脑系统、资料库、查询技术以及企业文化念念不忘。
4、结果诠释
假设毕竟需要获得验证或推翻，但是资料本身不会说话，得靠分析者将资料的内涵点出来，才能为企业创造附加价值。
在产生最终的分析报告时，有两点值得注意：其一就是要能看穿
管 理
解决问题的模式要能成功运作，也需要好的管理相互配合。例如，为解决问题而成立的专案小组，必须有适当的团队成员，也需要获得适当的激励；在客户管理方面，则必须与客户保持联系，并在解决问题的过程中，邀请他们一同参与讨论；至于自我管理方面，则是必须在个人与专业生涯中求得平衡，如此才能达到客户与团队的期望与要求。
1、管理团队
◇选拔好的团队成员。考虑的重点不仅是其过去的经验能力，更重要的是未来的潜力。此外，个人经历的多元化也是考虑的重点之一，因为团队能否发挥真正功效，关键在于成员才能的多样化与相互平衡。
◇建立沟通文化。沟通是有效达成团队管理的重要方法。很多团队领导者，花在说教的时间远比花在倾听的时间多，在未得到充分的事实证据之前，即依个人主观意见作出决策，自然难逃出错的风险。因此，切记要张开两只耳朵倾听。麦肯锡的校友们大多认为，宁愿过度沟通，也比沟通不足要来得好。
◇别忘了，小小的奖励可以增强向心力。团队向心力的重要性并不难理解，却常被忽略，原因就是现代人太重视最终结果，反而忽略了中间的努力过程。其实，有时小小的奖励，就可以增加团队的向心力，形式可以是聚餐、奖品、奖金、休假，或公开表扬等，成本不高，却可以赢得团队成员的高度认同与全力付出。
◇自我能力与人际关系的开发才是未来向更高职位迈进的基石。多数麦肯锡校友们均认同，了解个人能力的极限，就如同了解客户、团队，甚至公司能力的限制一样重要。在了解自己的能力限制之后，能通过与他人建立关系，运用别人的专业来弥补自己的不足，对个人的未来事业生涯，有时会有意想不到的帮助。
◇重视时间运用，在事业与家庭生活中间取得平衡。与其在快下班的时候，想再挤出半小时开个会，不如学习如何在预定的时间内，有效率地完成事情，然后回家休息。
很多麦肯锡校友表示，在麦肯锡工作压力大，有时几乎没有家庭生活，这也是促使他们离开麦肯锡，向外寻求发展的原因之一。不过他们也很清楚，工作压力不会因为换了工作而消失，有时反而更大。所以如何有效地利用时间，分散压力，在事业与家庭生活中间取得平衡，才是工作与生活的真谛。
严格地说，麦肯锡解决问题的核心三部曲——分析、简报与管理，并不是一个特殊的模式。但不要小瞧这套看似简单的模式，善用这套分析架构，可以帮助经理人有效思考，作出聪明的决策。
的，领信用卡、钥匙……做完所有这些事大约是9点30分。他被指定加入的那个小组的成员没有一个在旧金山分部，其他3个分别在俄克拉荷马州、爱荷华州和纽约。他的工作是对史凯利原油公司1亿5000万美元资产的氨气厂的推广计划提出投资方案。有人提醒汤姆·彼得斯应该当天下午乘飞机去纽约，同麦肯锡的一名微观经济学专家讨论肥料问题，那个专家是小组的顾问，也是主管该项目的一名关键成员，而且他专门处理一些棘手的供求问题。第二天，汤姆·彼得斯抵达纽约，然后去爱荷华州柯林顿市的客户工厂。
当汤姆·彼得斯这个刚加入麦肯锡两天的“老兵”到达柯林顿市时，原来在那里工作的小组伙伴已赶往史凯利的总部土尔沙了。于是他第一次在客户作业现场，在没有人指导的情况下，处理了大量的日常开销费用。
几天后，汤姆·彼得斯还没有见到小组上司，于是他决定去加尔加利，解决这一难题——估测未来20年内加拿大农化产品的供给和需求（加尔加利在哪儿呢？什么是农化产品？汤姆·彼得斯根本就不懂）。抵达后，又过了一天，汤姆·彼得斯觉得他确实需要帮助——也就是说他这个顾问急需找一个顾问。在没有取得建议和小组领导批准的情况下，汤姆·彼得斯雇了一家二人公司。他认为这家公司了解加拿大农化产品的供需情况，于是让该公司做了长达一周的研究。汤姆·彼得斯就是这样从容不迫地把事情解决了！
项目第一
汤姆·彼得斯认为，从加入麦肯锡的第一天直到最后一天，你都
是项目小组的一部分。在一个项目结束时，如果你是一个有价值的雇员，那么另一个项目就会找到你头上。工作便是由一个接一个项目小组的活动构成的。
在麦肯锡，项目就是收入的源泉、信誉的源泉、挑战的源泉。组织专家曾强调： “任务取向”是架构组织的基本准则之一（大多数传统的公司都未能强调任务整合而过度强调了未经整合的、狭隘的职能性专长）。
在麦肯锡，“任务取向”即项目，是你自始至终要做的事，甚至家庭生活都得围着它转。然而它又不是正式的组织，但它行得通，并运行得很好。不过，麦肯锡没有花一点儿时间在小组培训上。
以上是汤姆·彼得斯对最初几天工作的描述，还有许多地方尚未说明。例如，既然史凯利的总部在土尔沙，那为什么放着更近的芝加哥分部和达拉斯分部不用，而交由旧金山分部处理？答案很简单：早先在洛杉矶业务分配中，总部在旧金山的盖帝原油公司已是麦肯锡的合作伙伴琼·凯参贝克的客户。当汤姆·彼得斯加入时，凯参贝克仍在旧金山，而史凯利原油公司已经成为盖帝的一个子公司（盖帝现又被得克萨斯石油公司并购）。当凯参贝克从洛杉矶调到旧金山时，盖帝仍是他的客户。他和史凯利公司谈汤姆·彼得斯的项目，等于继续给盖帝公司提供服务。
但是小组不只包括旧金山成员，为保险起见，老合伙人凯参贝克已指定旧金山的艾伦·帕吉特为负责该项目的合伙人。
负责日常事务的项目经理是旧金山人吉姆·克罗诺弗，汤姆·彼得斯是唯一的主职“副手”（资历较浅的顾问都被称为副手）。但是由于该任务的需要，有一位纽约方面的经济学专家抽出时间给他们做
一些兼职工作，此人就是纽约合伙人杰利·希尔曼。他常在各地项目组之间飞来飞去，贡献他的特殊才能，但并不管理客户关系和项目。凭借个人素质和智慧，还有个人需要，他创造了一人扮演6个角色的人际网络。只要希尔曼能赚来钱，同时他的“人际网络”也能发挥作用，麦肯锡公司就同意由他安排。但麦肯锡对此也稍有不安，毕竟，希尔曼不是纯粹在做项目（具有讽刺意味的是，麦肯锡对希尔曼的这一类正常的职能性活动所抱的态度就像大多数传统公司对项目工作的态度一样）。事实上，在麦肯锡，这种多个办公室同为一个客户服务的情况很常见，甚至可以说是有意这样设计的。而汤姆·彼得斯工作过的小组没有一个是完全由当地人员组成的，此后，也从未遇到过工作小组所有成员都来自同一个国家的情况。此外，汤姆·彼得斯在麦肯锡的7年中，也从未在同一小组里工作过两次。
而且，汤姆·彼得斯从未在麦肯锡参加过正式培训课程的学习。当年，和麦肯锡签约仅仅几小时后汤姆·彼得斯就去工作了。但是有一点他很清楚：项目就是一切。他刚一上班，就以一名临时任务小组的全职成员身份，奔赴战区、前线、事业（在麦肯锡它们通常是项目的代名词）和客户。眨眼之间，汤姆·彼得斯就要上场做小组第一次进度评估了。
一般是先在客户处进行进度评估，再向资深管理人员正式报告研究成果。项目小组就是由这些必不可少的进度评估组成的。它们是顾问生涯的加时赛。进度评估期间，家庭、计划和理智都得搁置脑后，通常每6～8周评估一次。在那几周当中，小组成员无不全力以赴：项目就是一切。
事要投入这个几乎一窍不通的业务和技术中，置身于这个人生地不熟的地方，和你从未见过面的人一起工作。几个月内，你要掌握关于客户的所有资料，包括客户公司的政治伎俩等，一旦有可能实施你提出的解决方案，还必须把客户公司内部的政治环境纳入考虑范围之内。未雨绸缪、独掌大权的是你，在整个过程当中，难免会感到灰心丧气、精疲力竭，但最后这种紧张却很充实的经历总会让人感到兴奋。这就是在麦肯锡，确切地讲，这就是麦肯锡无须进行正式等级制度和正式训练的原因。他们的任务很艰巨，必须用超快速度完成，还必须靠小组成员通力完成。因为别无选择，所以这种工作方式很奏效。
