团队是从工作群体发展起来的，是学习型组织的基本工作单位和学习单位。团队学习在学习型组织中的作用体现在：是学习型组织的基本构建单位，是学习型组织的基本学习方式，是构建学习型组织的基本过程。从另一个角度看，学习型组织是团队思想的一种引申，或者说它是以团队运行为基石的。
◇团队的形成：工作群体的形成——震荡阶段——规范化 —修整。
◇团队的绩效：有效的自我管理团队具有比工作群体更高的绩效，这为许多企业所证实。
2、团队学习的方式
◇信息交换会议：是团队通常采用的学习方式。
◇特别会议制度：是对信息交换会议的有效改造。
◇深度会谈和讨论：是团队学习的两项基本技术。
团队学习的过程可以描述为：事件带来混乱——面对冲突的根源——大容器中探询——激发共同创造力。
3、团队学习与群体决策技术的比较
群体决策的若干方法：
◇脑力激荡法：创造一种进行决策的程序，克服互动群体中妨碍创造性方案的从众压力。
◇名义群体法：在决策过程中，对群体成员的讨论或沟通加以限制。
◇德尔菲法：除不需要群体成员见面外，与名义群体法相似。
◇电子会议法：借助计算机技术发展起来的一种群体决策技术。
团体学习与群体技术相比，具有本质上的进步性，表现在：团体学习可以提炼出高于个人的团体智力；可以促使组织具有创造性的同时又产生协调一致的行动；成果随着成员扩散到其他的团体中去，进而在组织中形成学习的气氛。
有效的学习机制
麦肯锡管理咨询顾问公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后，一个新的核心理念终于在公司扎下根来，知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习的过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡管理咨询顾问公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备、提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。
有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；二是不断充实和更新公司的知识和信息资源，为以后的工作提供便利的条件，并与日新月异的外部环境变化相适应。麦肯锡管理咨询顾问公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单地加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘，并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。
为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡管理咨询顾问公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样，组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。
麦肯锡管理咨询顾问公司把对组织化学习的强烈追求变成了一个强有力的竞争工具，不但借以强调其在智力资源上的市场领先地位，而且在企业内部激发整体活力。这种组织化学习能力不仅在麦肯锡管理咨询顾问公司的纽约或伦敦的代表处里看得见，它也是该公司一种真正的全球性资产，促使该公司在全球任何一个角落的子公司都能充分利用其巨大的智力资源。下面讲述的麦肯锡管理咨询顾问公司的一个典型的例子就说明了这种情形。
约翰·斯塔基是麦肯锡管理咨询顾问公司悉尼代表处的总经理，对他而言，受邀为澳大利亚最成功和最受推崇的一家企业研究开发一项金融服务发展战略，使他产生了一种巨大的满足感，但这也给他带来了一个巨大的挑战。他作为一家中等规模代表处的领导，身处一个细小而分散的市场，且手下只有少数咨询人员具备金融从业经历。令人遗憾的是，那些有金融从业经历的工作人员又几乎都与这项工作有“冲突”（麦肯锡管理咨询顾问公司的内部术语），因为他们都曾为澳大利亚另一些金融企业做过事，而这些企业正是麦肯锡管理咨询顾问公司新客户的竞争对手。
斯塔基立即开始运用他个人的关系网来调动麦肯锡管理咨询顾问公司的全球资源，以寻找能领导此项目并能为这一重要的新客户提供服务的人选。经过无数的电话查询及一些人的个人推荐，他发现了杰夫·彼得斯，这位波士顿籍高级项目经理为金融机构从事过20项研究，经验丰富。唯一的问题是，彼得斯手上正有两个项目，无法参加澳大利亚这个项目前六个星期的工作。这使得斯塔基意识到，他必须依靠麦肯锡管理咨询顾问公司的知识来支持一个经验相对缺乏的当地项目组来度过这一艰难的研究开始阶段。
副手组成的项目小组，这三个人既可随时到场，又与项目无冲突之处。同时，他们开始组建专家顾问小组。作为项目组咨询负责人，詹姆斯·戈曼是纽约的一位个人金融服务专家，他同意访问悉尼一个星期，并参加每月一次的电话会议；马吉德·阿拉贝是一位保险业专家，他答应访问悉尼两个星期，同样可以参加电话咨询；安德鲁·多曼是一位伦敦金融业专家，他也作为咨询负责人签了约。在悉尼，查尔斯·康恩作为该企业发展战略研究的领导也同意“借出”他的专长，就像克莱姆·多尔蒂一样，后者在新技术对战略影响的研究领域是公认的领先者。
在斯塔基的指导下，由三名年轻副手组成的项目组开始搜寻麦肯锡管理咨询顾问公司各种内部信息的电脑目录，以便得到新构想、核心文件和特定专家的指点。他们获得的第一个信息源是公司经营信息系统（FPIS），这是一个专门为客户项目提供启动策划、最终报告和支持数据资源等全套信息的电脑数据库，上述数据来自公司分布于全球各地的企业为各类客户提供服务的实践。接着，他们又进入经营发展网络（PD Net），这个网络包容了1.2万多份文件，记载了公司各个领域提供的信息和总结性认识。为了发现麦肯锡管理咨询顾问公司的内部专家，他们进入了“知识资源目录”，这是一本登载公司所有专家资料和各个领域重要文件标题的小册子，实际上，是麦肯锡管理咨询顾问公司的“黄页电话簿”。最终，项目组追踪了几种相关的公司经营信息系统和经营发展网络的文件，得到了全球范围内60多家企业的建议和经验。其中有一位项目组成员是这样描述他的经历的：
“肯虽然担任项目经理，但他却不是一位真正的金融服务领域的专家，因此我们比通常更依赖于公司的内部信息网。如果你深夜打开电脑，你可以在欧美各地12种语言信箱中留下求助信息。由于本公司的信条是对同事的请求有求必应，第二天早晨你会获得七八种新建议、数据资料或指点。”
在第一阶段的工作即将结束之际，项目组召开了一次工作会议，以便让客户的管理层详知内情并参与进来，以认同日趋清晰的结论。从第一阶段研究提供的42种观点中，客户参与者集中选定了7种核心观念和4种可变的选择，这就为该
项目下一阶段的工作排定了日程。此时，彼得斯可以加入项
目研究了，他丰富的经验帮助项目组迅速减少了可变性选择
项目，并得出一些明确的结论提交给客户董事会，该结论被
完全接受了。客户的执行总裁这样描述研究结果：
“我们向来要求严格，但我认为他们的工作是无可挑剔
的。他们创造的价值体现在他们运用知识、带来智慧和活
力，以及让意见分歧的管理层建立在理解和默契的能力上。
如果现在情况未有好转，那是我们自己的过错。”
这个故事令人感兴趣之处在于，项目组负责人和三个年轻的副手都没有任何重要的金融服务业的从业经验。但是，他们却能就一个高度专业化的课题为专业知识丰富、要求极度严格的客户提供超值咨询。显而易见，麦肯锡管理咨询顾问公司成功的关键体现了该公司的几大特征，这些特征与我们在全球很多强调组织学习的跨国公司中都能看到。
特征之一，上述企业中的任何一家都投入十分庞大的资金用于培养员工的专长。他们尽最大努力聘用最优秀的新员工，然后创造新的管理框架和机制，让员工持续不断地增强身心素质，提高和拓宽自身的各种能力。
特征之二，他们通过利用各种现代通信工具和建立关系网来支持全球各企业间信息的横向交流，联结和传播员工的个人知识，并最终将个人专长融入分享信息的集体实践中。
特征之三，作为信息分享的结果，任何一家上述企业都通过支持知识的横向交流来培养员工强烈的信任意识，即要求同事之间以及上下级之间相互信任。
上述三项特征的总体效应使他们所建立的组织框架看起来更像是一个统一的网络，而不是典型的事业部制等级管理结构。正是这种网络结构，防止了信息和知识的横向交流及垂直交流被破坏，并成为其组织化学习能力的坚固支撑。
知识经济学
