全球扩张
在IBM公司的战略中，IBM公司强调的不仅仅是全球性经营，而是确实要建立全球性品牌。所谓全球性品牌，就是必须对各个地区的消费者有着清晰的且始终如一的资产识别。从一个国家到另一个国家，大体上定位是相同的。
扩张之路
IBM公司的国际成长历程大体经历了3个阶段，即向海外扩展营业据点；海外据点的自立和扩充；以及全球经营的统—和分权。
1、向海外扩展营业据点
第一阶段（1924年～1950年），向海外扩展营业据点，这是IBM公司国际成长过程中的基础建设阶段，其目的在于以美国母公司为中心，向欧洲扩充营业据点。
首先，IBM公司从提高营业部的地位入手，把培养为顾客服务的人才作为经营的根本，这实际上是重视企业与市场的“接口”。托马斯·沃森认为，不管怎样优良的计算机，若不通过网络与其他计算机连接起来，就无法发挥其应有的作用。营业部就是计算机与顾客联系的“接口”。从这个意义上讲，对营业部门的重视，强化了营业人员在顾客与销售部门之间的沟通作用。因此，顾客与销售相结合的“场所”，正是有必要用教育加以开发的场所。
其次，重视挑战精神的培育。IBM认为，挑战精神就是创造精神、探索新价值的精神。值得注意的是，IBM的启发式教育不仅面向本公司员工，而且也面向对本公司产品抱有兴趣但不了解其价值的顾客，并诱导员工与顾客对本公司产品提出各种不同的改进和创新设想。
IBM公司在这一阶段以教育为中心，在建立海外营业据点的同时，开始关注公司经营的当地化问题。
2、海外据点的自立和扩充
第二阶段（1950年～1975年），海外据点的自立和扩充，这是IBM公司国际成长过程中实现经营本土化的阶段。在海外据点不断壮大的基础上，IBM开始在海外设立自立性统辖公司，以促进其海外业务的发展。将海外“据点”连接成“线”，是IBM公司国际成长第二阶段的主要特征。
这一时期，IBM的国际成长过程中有两项值得注意的大事件：
其一，IBM公司为实现其海外经营本土化的目标，设立了IBM世界贸易公司（World Trade Company，简称WTC），并由该公司统一管理海外部门的一切资产（包括海外当地法人）。到1975年，WTC的营业额占公司总营业额的50％。事实上，IBM通过WTC的统辖，在地域上建成了其海外经营生产据点的网络，实现了高效的规模经济，从而能以低价战略在竞争中压倒当地企业的挑战。
其二，IBM公司与Mashinnw、布尔公司的对抗。IBM的海外战略目标是占领全欧洲市场，而由于WTC的总部设在巴黎，所以IBM的海外扩张首先受到了以法国为中心的当地企业的强烈抵抗，这其中又以IBM公司与Mashinnw，布尔公司之间的冲突最为典型。
当时，布尔受到法国政府强有力的支持，采取各种各样的措施与IBM对抗。
在与IBM的对抗中，法国政府的对策是：
·给计算机产业以补贴；
·订购大量国产计算机；
·施加压力，促使国内企业使用国产计算机；
·带头开辟海外市场，以扩大国产计算机的销路；
·借助于与IBM的竞争来增强本国企业的实力。
IBM公司针锋相对，采取了如下的竞争战略：
·彻底采取地域分工制，以降低产品成本。在WTC所统辖的所有工厂、研究所、营业所中推行网络化高效管理，以大幅度降低产品成本，从而保持各据点的价格竞争优势。
·在比较研究各国法人税与关税及其他优惠条件的基础上，重新组织各公司间相互输出入的网络。
·在加强海外据点向当地渗透的同时，从世界低息国筹集资金向高息国转移，以扶持高息国子公司的成长，
·利用IBM在世界（除德国和哥伦比亚外）各国完全控股子公司的优势条件，迅速而秘密地同对手展开周旋。
·借助美国政府对东道国政府施加压力，以减少进入东道国市场的障碍。
IBM公司利用这样一连串的政治、经济的综合措施，终于彻底抑制住了布尔公司的力量，占领了法国市场。布尔于1964年彻底破产。
这只是一个特例，事实上，在布尔倒下后，IBM的劲敌GE公司进一步制订了在欧洲与IBM“决斗”的计划，集结了除欧洲布尔公司之外的所有计算机厂商的力量，再次与IBM对抗，但始终处于被动招架的境地，最后又因其计算机部门连续10年赤字，引起公司内部纠纷而自动从计算机行业撤出。英国、德国、意大利等欧洲国家及其他地区的计算机厂商也在IBM的地域扩张战略下被压垮。这样，经过几番激烈的拼争，IBM的海外营业据点终于以WTC为中心，形成了地域扩张网络。
3、全球经营的统一和分权
第三阶段（1975年以后），全球经营的统一和分权。在这一阶段，IBM通过对日益壮大的跨国业务制订全球战略，并合理进行管理分权，以实现全球经营网络，从而达到企业国际成长整体优化的目标。
IBM认为，公司组织过于庞大，会导致官僚主义；而向世界市场大力扩展，会面临各国、各民族间的文化冲突、感情对立和宗教抵抗。鉴于此，IBM公司从战略角度出发，在全球范围内对公司组织进行再造，即把IBM划分成3个部分：一是美国本土的IBM；二是以欧洲为中心，包括中东、非洲的IBM；三是除美国外的南北美洲、远东、太平洋地区的IBM。作这样的划分，一是为了IBM各区域总部在不同地区各自为政地进行地域扩张；二是有步骤，有计划地根据各自区域的扩张情况、文化特点和民族习惯，大胆聘用当地人管理当地的IBM；三是全球统一战略与地区分权管理相结合，以实现分权与管理的地区性平衡。
按照托马斯·沃森的观点，“当地法人必须通过当地人来经营管理，而且这些当地管理人员必须持有与公司完全相同的目的、价值观和世界观。这就是说，经营者和专职人员对公司及其产品，以及对他们本身的方针和目的要有共识”。所以，IBM在向当地人授权经营的同时，还克服了分权导致当地人过于“任性”的危险和弊端。
IBM的第三期战略仍在进行，随着亚太经济时代的到来，其全球战略的重心正在由欧洲向亚太地区转移。
经营哲学与营造信息网络
IBM能在整个国际成长过程中保持旺盛的活力和强劲的竞争力，主要得益于：①IBM在海外扩张过程中始终如一地贯彻了为顾客奉献的经营哲学思想；②IBM注意构造公司内外“能量互换”所需的网络。
1、为顾客奉献的经营哲学
IBM为顾客奉献的经营哲学思想是这样贯穿于其经营实践的。
首先，公司力求与顾客保持长期稳定的联系。IBM的观点是：顾客不仅是消费者，而且是在生活中必会遭受种种困难的“患者”。公司员工应当以帮助“患者”排除困难为己任，并把顾客的要求导入技术与产品的开发之中。顾客同公司员工一样，既是生产者，又是消费者，公司应像关心自己的员工那样关心顾客，并设法满足他们对产品和服务的特殊要求。顾客与公司是一个共存共荣的命运共同体，如果这个共同体能够保持经常的协调，便形成了其技术与产品开发得以不断更新的温床。
其次，注重企业内部技术知识、生产能力结构的提高。充分重视公司销售、生产、技术开发、财务等经营职能部门及其他部门之间的协作。公司组织要与顾客的知识水平和要求相适应，极其灵活地向他们提供新产品和服务。为此，必须强化公司内部的横向联系。
在这方面，IBM的主要做法有：①充分培育公司组织协同行动的精神和能力；②所有公司成员都要能感受到顾客的喜与忧、乐与苦、不满与满足，并设法让所有的顾客满意；③从高层管理到现场工作的每一位员工，都应相互勉励，以培养每一成员的进取心与竞争意识。
2、信息网络的营造
IBM为了统一而又灵活地管理分散在世界各地的子公司群体，通过从公司外聘用董事的机制构造了自己的信息网络。
IBM的这种做法至少有两个好处：①可以把外部环境的信息快捷、有效地传递到公司，便于领导者制订和修正决策。公司聘请其他大企业的经营者、不同行业的经营者、大学校长、教授、律师等专家学者作为编外董事。这些人掌握着各种各样的外部信息，而且他们都是各行各业的佼佼者。把这些人组织到经营阵营中来，便形成了IBM取之不尽的信息来源，更何况这些人对公司发表的见解就是一笔不小的财富。再有，编外董事还可能从其他公司的董事会议上，获取对IBM公司的战略和战术有利或不利的提示性信息，为决策者制订和修正决策提供其他渠道难以取得的信息。②便于企业实施联合战略。跨国经营所面临的是高风险的国际环境，企业随时都有可能受到外力的侵害。公司为能迅速而又有效地对付突如其来的外力攻击，很有必要在海外与各不同领域的最高经营者“预置”关系（在业务与人际上密切往来）。同理，公司要向外主动出击，也需要这种预置关系。聘请编外董事正是处理这种预置关系的有效方式。事实上，实业界普遍采用这种方法来加强企业间的业务与人际往来，必要时便于进行企业间的战略联合。
思考全球化，行动本土化
经济全球化是不可逆转的潮流，对IT行业的影响尤其明显。全球化与本土化的矛盾，是IBM国际成长过程中必须解决的燃眉之急。杰克·韦尔奇早就提出了“全球本土化和本土全球化”的观点。其实，IBM一直在“思考全球化，行动本土化”的理念指导下，从产品品牌、人力资源、产品制造、营销管理等方面大力实施“本土化”的经营战略。
1、品牌本土化
跨国经营，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。这是IBM公司拓展国际市场经营的法宝之一。IBM进入海外市场后，它在产品品牌本土化方面的确不遗余力，在IBM铺天盖地的广告中，看不到“美国”的字样。而除此之外，IBM还发布了型号多达10种的新款Net Vista A22P桌面电脑，目标客户定位于中小企业，IBM已经开始加速在海外的本土化进程。另外，包括Think Pad在内的很多产品设计、配置都是在海外市场广泛调研后产生的。其中，也有不少是海外消费者参与的结果。
2、人力资源本土化
