经营之神松下幸之助吸取了种种经验教训，作出了自己对奖赏的回答。松下本人是松下电器的创始人，功劳自然是巨大的，才干也不凡。但是，在他年事尚不算高的时候，便急流勇退，让给有才干、有精力的年轻人，而不是躺在功劳簿上。他的这种举动，无疑对那些同样对松下电器有功的人员也是一种促动。这样，就可以让那些很有功劳却欠缺才干或精力的人能及早离开岗位，让那些卓有才干、精力充沛的人走上高位。这是企业发展的生命力所在。
松下说：对于有功者在公司的任职，要非常注意不可。一般来说，对有功者应给以“俸禄”，在公司也就是要给予奖金。对有功者以高职回报的做法是错误的，高职应与高能力配合。如果不是这样，结果是显而易见的。任何一个经营者都不能囿于成见和习惯势力的压迫，而委高职于才能平平的功臣。尽管这样作比较困难，但为了公司的前途，非如此不可。
松下信服的日本政治家西乡隆盛的一句格言，也应该成为任何一个经营者的警言：
“对国家有功者应给以俸禄，但不能因为有功劳而给予职位。该给予职位者，必定是具有与职位相匹配的能力与见识者。若将职位给予有功劳而无识见者，国家必致衰败。”
大家都知道，日本民族是东方文化的代表之一，东西方文化的差异，在他们的身上体现得比较明显。就企业经营管理来说，日本与西方式经营管理代表的美国，有着显著的差异。其中之一，就是用人问题上的差异。
在美国，没有传统文化的束缚，年龄、资历等因素在他们的社会生活中并不那么重要。日本则不同，无论社会生活的哪个领域，年龄、资历都是极其受到重视的。与中国的“论资排辈”相仿，日本有“年功序列制”，服务年限，旧有的贡献，都是加薪、提职的重要条件。即便是开明的松下幸之助，对此也不能完全随心所欲，他也有极多无可奈何的时候。
不过，松下还是明智地看到了年轻人的力量，主张“实力胜于资力”、“让年轻人任高职”。
松下之所以提出这样的主张，有其生理的、社会的理论依据。松下认为，一个人，三十岁是体力的顶峰时期，智力则在四十岁时最高。过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如此。因此，职位、责任，都应与此相适应，这才是合乎规律的。
阅历、经验，当然是年长者多一些，但这并不等于“实力”。松下提出的“实力”概念，是很有意味的。他认为，有实力，不仅要能知，而且更要能行，知行合一，才是实力的象征。老年人也许能知，但往往力不从心，未必能行。相比较来说，还是三、四十岁的人更具实力。有实力的人，当然应该委以重任。
不过，一个大公司由于有各种各样的职位，其中有一些还是颇适合老年人的。但面对困难时的攻坚、冲刺，就非年轻人不可了。松下认为，国家遇到困难，公司遇到困境时，要靠年轻人的力量才能突破难关。其原因，正是因年轻人具备实力。
爱情犹如洞庭湖里的水波，你要不控制，它会淹没你跟你的一切，你的志向、事业、精力甚至生命。
——周立波
同样，创新也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光也有年龄的区别：青年人向前看，中年人四周看，老年人回头看。因此，老年人易于保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该放在年轻人的肩上。
但是，根深蒂固的东方文化传统，并不轻易容许年轻人脱颖而出。松下深知此点，因此，他有一个缓冲的办法，那就是经常听取年轻人的意见。松下在决定一件事的时候，往往要吸取年轻人的意见，亲自向他们问询。如果年轻人直接把自己的意见出来，即使正确并富有建设性，也会因为人微言轻而不被采纳；但如果公司首领征求他们的意见，用经营者自己的口说出来，分量就大不一样，这就是巧妙的领导艺术了。松下很看重和欣赏这种技巧，他认为年长的企业领导，应该吸取年轻人的智慧，巧妙地推进工作。
松下对数千年形成的东方民族“重年资”传统的弊端看得很清楚。在一次会议上，他谆谆告诫手下的部属们：“现在的年轻干部，过十年二十年就会老了，那时候不管你的地位是社长还是会长，论实力都比不上四十来岁有才能的人，假如由他们来代替你们的职位，就更能促使公司的发展。但日本的情势、人心向背，各种因素错综复杂，这一设想未必能顺利进行。但是，千万要记住，如果可以代替的话，对公司的发展是有益的！”
总而言之，松下对用人的看法很有见地，有些研究者把他的用人之道归结为打开成功之门的七把钥匙。
第一把钥匙是，强烈地感到人才的重要性。对培育人才重要性的认识，似乎松下比其他经营者体会得更深。松下在1943年7月号的工会杂志上写道：“拥有优秀的人才，事业就能繁荣，反之就会衰微。各行各业的兴衰就是最好的例证。松下电器公司能有今日的发展，就是因为比别人懂得科学管理和用人的缘故。”有了这样的认识，松下还不遗余力地身体力行。
第二把钥匙是，要具有尊重人类的基本精神。这就是说，要把人当作万事万物中最重要的，并体现在具体的处事当中。首先，这样作是为个人前途着想，让他把自己的才能尽可能地发挥出来，并给予相应的报酬。其次是慎重对待裁员的问题。松下公司基本上没有裁员的历史，他们实行的是员工终身制。这些规则都体现了对人的尊重和关怀。员工倍受公司尊重，当然会热爱自己的公司，与公司融为一体，也就不难成为公司的有用人才。
第三把钥匙是，明确指示经营理念和使命感。松下幸之助经常向员工指示公司的“自来水经营理念”和除贫造富的使命感。在1932年的创业纪念日上，他更把这种经营理念和使命感以公司宪法的形式确定下来。通过经常的灌输、提示，员工心中明确，使命感逐渐加强，目标明确，干劲十足。如果不是这样，员工方向不明，也不知道学习、培训是为了什么，企业自然难有好的绩效，员工也就难以成为公司的有用之才。
第四把钥匙是，彻底教导员工企业必须获利。东方传统道德给人的教导是重义轻利，松下却明确而彻底地教导员工公司必须赢利，赢利必须成为每个事业部、每个员工的目标。这一观念不仅是商人的一般理念，而且有着深远的社会、人生信念的支持。松下认为：“赚不了钱，就是犯罪。从社会聚集资本，网罗天下英才，使用天下资源，如果没有任何成绩，就是愧对社会，社会也不能原谅你。”
爱情犹如洞庭湖里的水波，你要不控制，它会淹没你跟你的一切，你的志向、事业、精力甚至生命。
——周立波
松下所说的追求利润，不仅仅是希求公司、个人的获取，而且也是为了贡献国家，“只有公司获利，才可能拿出一部分利润作税金上交国家。由此，国家才能把这笔钱用于各项公众事业，创造全体国民的福祉。”
第五把钥匙是，努力改善劳动条件和丰富福利待遇。松下之所以有这样的主张，是由于他考虑到了人的特性，即人的第一需要是生理的需求，只有很好地解决了温饱的问题，才能实现别的方面的要求。松下公司的薪资政策及福利待遇方针也正是与此一人性特点相吻合的。松下的独到之处，是在别人以“高效率→高薪资”为原则的情况下，反其道而行之，实行“高薪资→高效率”的方针，以此来刺激员工提高生产率的意愿。
第六把钥匙是，让员工拥有梦想。人总是有梦想的，自古以来成就大业者，心中总怀着一个大的梦想。有梦想，就有前进的动力。松下公司给它的每一位员工都提供了梦想的基础和机会。像松下那样给公司和员工描绘250年远景蓝图的企业家，还真是少见。松下认为，让员工对未来怀有无限的憧憬，在培育人才上是有很大效果的。无论经营顺利还是处于困境，都应该让员工存有梦想、存有希望。在一个没有梦想的公司里，是无法培育出人才来的。
第七把钥匙是，把正确的人生观作为基础。松下要求培育人的企业领导要有正确的人生观，员工也必须有正确的人生观。
松下的人生观（也可以称作人类观）的核心是：认识人类是伟大的王者；承认并尊重人类的个性；要以理智的态度，合情合理地去处理和利用宇宙万物；尊重礼的精神，善用众人的智慧。
那么，要到什么地方，才能追求以人类本质为根基的人生之道呢？能思考出人类基础的是在哪儿呢？这还是要正确地自觉人类“万物之王”的本质。也就是人类彼此要有“王者”的意识，以自己的见解来思考，就能产生出来，亦即具有王者本质的人类，必须基于这种本质，来彼此相待，并且重视应该如何对待万物的想法，而人生之道就会逐渐由此产生出来了。
例如，当思考到人类要如何沟通，以过团体生活，或者团体与团体、国家与国家之间要如何相处才好等问题时，如果彼此都站在王者的见解上，则可以出现合适的态度与判断。而王者所应维持的秩序及交往，就自然而然地产生出来了。
如果人类对一切万物，也能本着王者的意识，正确地加以支配动用的话，则人类所应走的道路也会变得很清楚。比如说各种动物、植物、矿物等自然资源以及所有的自然现象和其衍生物，人类都能站在“万物之灵”的意识上去活用，那么能够提高人类生活品质的思维，就会自然产生了。没有所谓无价值、无用的东西，一切都是活生生的有助于人类的团体生活。更明确地说，政治、经济以及教育等，人类团体生活中的各种活动以及个人日常的方法和工作的进行方式等，也都能适当进展，各种错误也会逐渐减少。此刻，人生之道不但成了人类一切活动与团体生活的基础，同时也成了判定是非的根本基准。
人类必须积极地去追求，并找出实践的方法，促使人和物都能在协调融和的环境中生存，渐渐地为团体生活带来更好的推动力。同时，这也是根本改变今日世界贫困、争执等混乱情势的一大开端。
松下认为，只有秉持这种人生观和人生之道，人类才能迈向繁荣、和平、幸福的金光大道。
爱情是舍身为人，不是抢夺。
——［波］显克微支
三、巧用员工的智慧
在商场上，不仅知识和技术重要，同时更应以正义的立场、公正无私的生活方式，来表现高尚的人格，这也是用人的一个要诀。
松下深知，公司不是他一人所能支撑的，他特别重视发挥所属员工的智慧，并因人而异地巧妙地发挥他们各自的特长，为企业的发展作贡献。下面介绍的几位松下公司职员就是松下巧用员工智慧的典型例子。
（一）工厂哲学家——稻井隆义
他是作风保守的极右派，虽然领导着一个看似散乱的企业，但却业绩卓著。他和松下一样，是位身处工厂的哲学家，有许多颇具哲理的语录传世。
没有太阳，花就不能开放，没有爱情，就没有幸福；没有女性，就没有爱情；没有母亲，就没有诗人和英雄。
——［苏］高尔基
稻井隆义是松下电器系统松下寿电子工业公司的社长。松下寿电子工业是由三家工厂合并起来的，主要生产红外线电暖炉、录音带和电视机。这家成立于1969年的工厂原来比较散乱，所生产的产品似乎分散而不成套。但面对这些散乱的东西，有一根结实的钢线连着，有个人把它们调理得井井有条，此人就是稻井隆义。
稻井隆义是位作风保守的经营者，办事一丝不苟，绝不马虎。他的这种作风，并不影响业绩，松下寿电子工业的股价在松下电器系统中居于高位。那么，稻井是如何经营松下寿电子的呢？
我们先来看看稻井的所言就能一目了然了。稻井像松下一样，有自己的一套哲学，人称“稻井哲学”，他常以精到的语言表达企业经营的思想。
稻井说：“工厂也是成本”。他认为，建设工厂的一系列用财用物用人的成本，都应与产品成本联系，都应像对待产品成本那样对待。所以，稻井领导松下寿电子创业时，建筑材料都是自行采购，然后交给建筑承包商。这样，工厂的造价就必然要低一些。后来的九州松下电器，也正是如此操作的。而且，稻井要求工厂厂房的顶部用拱形，减少柱子以增加内部空间，楼梯也都设在外部。
稻井说：“新开发的产品要以最低价出售”。这与常理不符，一般人认为，开发新产品和新市场的创业者，在还没有出现竞争者之前，常常想大大地捞上一笔，所以价格可以订得高一些。稻井却不这样想，他采取新产品低价出售的政策。这种先发制人的方法促成了稻井事业的成功，当年的红外线电暖炉，就是如此操作的。
稻井说：“不合常识的部分，正可以成为特征所在。”红外线电暖炉的中间部分是亮的，是红色的，这种设计在当时颇受一些女性用户的指责。但是，稻井并未因此而改变这种设计，而是勇敢地把产品推向了市场，第一年销了7万台，第二年30万台，第三年40万台，在市场总需求量的100万台中占有了相当高的比率。现在，那个红色设计已经成为红外线炉的特征，如果没有这种特征顾客们反倒有些奇怪了。
稻井说：“困难的作业应该交给机械。机械不讲情面，不通融，这种长处应该加以有效利用。人所能做的是如何使用机械，以及想出新的使用方法。”稻井是机械能手，自认是天生的生产者，只要他到工厂，立刻就能听到哪部机器有毛病。
