有效授权是一项重要的激励技巧。不管多能干的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率低下，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发下属的积极性和主人翁精神。
分权激励别人，更能解放自己
在管理学中，权力是最有效的激励魔杖，是一个团队建存的基础。很多人希望拥有更多的权力，因为对个人而言，拥有权力，就会有较高的薪资。所以，哪怕是一个最不上进的员工，对权力多多少少都会有一定的渴望。
一个好的管理者，不仅要懂得行使权利，还要会分配自己的权力。他们会利用员工对权力的渴望心理。当然，本质上是渴望认可和尊重。将权力适当地分给那些值得信任和尊重的员工，让大家都积极开动脑筋，用团队的整体力量战胜一个个尖锐的困难。
卡西是泰国最富有的人之一，他拥有泰国最大的控股公司。公司总部在曼谷，经营能源和消费品，2013年的销售额为150亿美元，收入为20.15万美元。在过去的几年里，由于卡西的用人方式比较新颖，所以公司的规模不断扩大，预计到2015年，他们将创造30亿美元的利润。
卡西的用人观念是：信任属下，充分授权，他们会发挥巨大能量，成为真正的英雄。在他看来，给下属一些权力，他们就会展翅飞翔。
秉承这样的观念，卡西大胆地进行了权力下放。以前，这是一个大的跨国公司，在亚洲各地的分公司的管理人员，主要任务是执行总公司的决定。结果是，大家对于具体的执行过程和执行结果都不是太重视，每个人都认为这不是自己的责任。为改变这种状况，卡西把90％的革新、创业和成功的责任都交给了分公司的上司，总公司只承担10%的责任。
在分权的同时，卡西表现出了对员工的充分信任。在他看来，让员工独当一面是非常重要的，员工中有非常精明强干的人，这些人有强烈的取胜心，不需要对他们指手画脚。他认为：“他们是真正在赚钱的人，你可以向他们提问，但是他们需要自己去摸索，而不需要别人去为他们安排。”
他总是充分表达他对员工的信任，有时当他收到某个部下请求帮助的信件或备忘录时，他总是在后面写上自己的意见，同时加上一句：“我也认为这个问题很棘手，祝你成功。”
结果，每个分公司都激发出了数倍于以前的积极性，每个具体的领导都把如何让本公司有最大发展看成自己的而不是他人的责任。每个独当一面的人都能充分发挥自己的才能和创造力，其他人也因向往这种独当一面的机会而努力工作，争取引得注意获得机会。
面对一个庞大的集团，任何一个有能力的管理者事事亲躬都是分身乏术的，只有授权他人，不仅能更有效地管理好，还能激励下属为公司创造更高的业绩。
撒乌丁·德威治是英国著名的德威治公司的第三代董事长。在正式掌管德威治公司之后，撒乌丁一直坚持实行一种“恺撒式”的面面俱到的经验管理模式，对公司行政财务各方面的大权采取绝对控制。公司的所有主要决策和多数细微决策都得由他独自制定：所有支票都得由他亲自开；所有契约也都得由他签订；他亲自拆信复函；一个人决定利润分配；他甚至亲自周游欧洲各国，监督公司的好几百家经销商。
撒乌丁为了把公司发扬光大，可谓尽心尽责，但这样的管理方式却使德威治公司的组织结构完全失去了弹性，根本无力适应随时可能发生的变化，在强大的竞争面前，公司连遭致命打击，几乎濒临倒闭边缘，而且也使他本人深深地陷入到了公司错综复杂的矛盾之中。
撒乌丁年仅55岁就因长时间的体力严重透支突发心脏病，不得不遗憾地离开了他心爱的事业。
所以，管理者一定要善于采取分权的措施，把庞大的业务分给不同的人和部门去管理。当然，这种分权激励措施不是简单地把权分下去，“分权”激励有两个前提条件：
“第一，把权力分给值得信赖的人；第二，给予部下的不仅仅是信任和权力，还有随时为部下承担责任的心理准备。”
管理者有了信任和为部下承担责任的准备，部下就能充分发挥自己的能动性，这种能动性在关键时刻会起重要作用。
古罗马法典上曾规定：“行政长官不宜过问琐事。”合理授权有利于激发下级的工作积极性、主动性和创造性。所谓分工授权，即大权集中，小权分散，把职务、权力、责任、目标四位一体授给合适的各级负责人，这是用人的要诀。“事无巨细皆决之”、“事必躬亲”，是封建时代管理者的做法，在现代社会已不适用。管理界有句行话：“有责无权活地狱。”把权力授予敢负责任的下属，对人是人尽其才，对管理是提高效能，这才是有效的管理者。所以，西方管理学者卡尼奇曾说：“当一个人体会到他请别人帮他一起做一件工作，其效果要比他单独去干好得多时，他便在生活中迈进了一大步。”
下放适当的权力给员工
有些员工天生有做领导者的潜质，管理者在分权时，应该将权力向这些人倾斜，这样更能激励员工。
一次，美国总统艾森豪威尔正在打高尔夫球，秘书从白宫送来急件请他批示，在这份急件上，总统助理事先拟定了“赞成”与“否定”两个批示，只待艾森豪威尔挑一个签名即可。谁知艾森豪威尔对这件事犹豫不决，不知道自己是肯定还是否定，于是就在两个预批后都签上了自己的名字，并对秘书说：“请副总统尼克松帮我决定吧。”然后若无其事地去打球了。
艾森豪威尔之所以让尼克松定夺，是因为尼克松办事特别会把握分寸，是个典型的理智型人物。所以，他授权给尼克松。
“二战”时的英军统帅蒙哥马利元帅桀傲不驯，但对艾森豪威尔却十分佩服，足见艾森豪威尔的“领导学”之高明。
不放权、事必躬亲的领导往往吃力不讨好。能干的管理者会培养接班人，且乐意将此职位的任何细节都托付给他。而毫无疑问，在所有员工中，那些能力超群的员工最有资格代理行使你的权力。惟有如此，管理者才可能分身兼顾多处地方，注意多项事务。同时，员工在你的激励下，也会心存感激，兢兢业业地办好你交付的事情。
有些员工从不轻易地感动，他的理智决定了他对你的口头赞美会无动于衷，你的一些赤裸裸的表示也会令他反感。你对他的信任莫过于将某件事情郑重其事地托付于他，说白了，就是给他一定的行使这件事的职权，这是最能得到他认可的方式。
很多时候，领导应该放一点权力给下属。当一个母亲放手让孩子跑步的时候，她确信孩子已经能跑了；当孩子在迷朦中被母亲放手后，他知道母亲放手的原因——他已经得到了信任。
中国最大的民营企业——四川希望集团的老总刘永好兄弟在管理中施行的“压力原则”就是一个典型的例子。
希望集团在全国各地的分公司的经理都不任用饲料行业的人士，而是聘用一些外行。这虽然不符合一般的用人准则，但是希望集团的成功大家都有目共睹。据刘永好兄弟解释说，只要充分对外行人士信任，他们就马上变成内行人士，而且会融入新的管理模式，取得更大的成就。当然，他们挑选的这些“外行人士”也绝不是一般的人士，而是处事精明，外交能力强，能在一定的压力下冷静地工作而不会产生手忙脚乱的行为或思维。
一句话，希望集团的领导班子要的就是优秀的理性人物。
希望集团的这个故事说明什么？原因何在？权力就是权力。对于员工，领导信任自己了，给自己权力，自己的思想自然就会命令自己必须得去巩固它、发展它，那么自己就得尽快变得内行起来，愈快愈好。这在企业界的管理中也有很多运用。
本田宗一郎在创业25年后，他已经60岁了，自感需要让贤，他看到河岛比自己年轻，也更有理智和才能，于是他把这份事业交给当时才45岁的河岛。10年后，河岛又把接力棒传给51岁的久未是志。正是这几位奠定了本田四轮汽车事业的基础。本田宗一郎没有想过由他的儿子来接手他的事业，可见他敢于放权给自己的部属。他自有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归事业。”为了让贤，他苦心地劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休。
重视人才，将权力给予适合做管理的人才，这是使本田技研工业公司事业走向顶峰的秘诀。
适当的一点权力加在适当的人头上，可以产生最高的管理效率。如果领导者吝惜这点微不足道的权力而放弃放权，那么，没有人能预料你未来的助手或接班人抑或你的领导班子会是多么糟糕。
敢于把管理和决策权分给员工
古代文明绵延了几千年，但人们的科技水平仍然停留在刀耕火种的水平上；而近现代文明不过区区300余年时间，却已翻天覆地。其原因何在？正如马克思所说，上层建筑影响着经济发展。古代社会的专制制度正是人们思想及创造性最大的桎梏，而现代的民主制度则让人们的智慧迸发出来。同样道理，管理者若想让企业不断地发展、前进，就不能把企业变成一言堂，自己成为那个高高在上的专制君主。在企业内发挥民主作风，把管理和决策权分给员工一些，则是一种双赢的激励手段。
“员工参与管理”是成功的管理者最有效的管理手段之一，因为员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理，并增强了员工工作的积极性，提高了工作效率。
为了改善企业的经营管理，卷博天下科技有限公司的老总很重视听取员工的意见。他认为企业的许多设想和问题，都可以从员工的意见中得到反映或解答。为了收集员工的意见，他设立了建议箱，让员工参与企业管理。公司里任何人，不管是什么阶层的员工，都可以把自己对公司某一环节或全面的企业管理的改进意见写下来，投入建议箱。公司指定专职的经理负责处理这些建议。如果建议得到采用，公司将给予建议人奖励。另外，建议都被记入本人的考核表格，作为提升的依据之一。
管理者要想利用发扬民主去激励员工，仅仅让员工参与管理、提提建议是不够的，除此之外，还应该鼓励员工参与到工作目标的决策中来。
管理者每天都需要对许多事情做出决策，哪怕是一些无关紧要的决策，但对于员工来说，实际上却异常重要。管理者应该适当放权，一方面让员工感到自己是企业的重要组成部分；另一方面培养员工处理问题的能力，在问题刚出现时能够立即给出恰当决策，避免给企业造成损失。
所以，管理者一旦授权，他不仅仅体现的是给予员工充分的信任，更是给予员工工作上最大的自由度，包括给他做具体事情的决策的权力。
电气公司的主管詹·卡尔佐统计发现，在公司第一线的员工每年需做出大约20万个大大小小的决策。当他升任最高业务主管时，整个企业一年的客流量已经达到1000万，员工与顾客有5000万次的接触机会。“所以很多决策是管理层无法决定的，我们只能将决策权下放给员工，这样，才能让员工更高效地工作。”
但在实际中，有些管理者认为，要是自己不掌握权力，那么自己就不是一个管理者了。他们常常很难把决策权充分授予员工，他们口头上强调员工的决策具有重要作用，但实际中还会对员工的决策和行动进行直接而全面的监督、干涉和控制。美国的商业战略专家詹奎兹认为：每个员工任何时候都会做出决策，而这些决策与他们拥有的决策权和判断力有关。一个优秀的管理者应该适当放权，使员工的才能充分发挥出来，因为，有些员工，特别是那些老员工，他们对企业了解的程度绝对不比一些管理者差。
一些管理者担心，授权给员工，让员工做决策将使企业变得混乱不堪，自己可能就无法管理，而下放的权力越多，给他们“乱搞”的机会越多，越不好控制局面，反而不好管理了。其实，这样的担心是多余的。第一，任何企业不可能百分百地控制员工的工作，一定程度上讲，员工不得不使用自己的判断力；第二，全部控制员工的决策权只会产生最低效果，起不到很好的激励作用。
合唱团指挥的控制权看起来很大，演唱者绝不可能按自己的兴趣随便演唱，指挥实际上控制着整个表演过程的各个方面。因此，可以说，指挥具有100％的控制权，每个演唱者必须听从指挥棒。然而，一个著名合唱团的成员却说：一个伟大的指挥家最具魅力的地方就是用最微妙的手势产生巨大效果，他让你了解他的意图和期望获得的效果，他通过指挥棒了解每个演唱者的能力，他需要和谐和力度，他给每个人充分的决定权。但是，如果你越想控制，获得的效果就越糟，到头来就更糟糕了。
因此，分权后害怕失去控制是多余的，这是分权后必然要出现的现象，要想完全控制是不可能的，只能利用分权的技巧，减少失控。但要是因为怕失去控制而不去分权激励，那么，其带来的负面效应会更大。所以，敢于把管理和决策权分给员工，不仅起到激励员工的作用，还能让管理者从繁杂的事务中解放出来。
