5.人性管理是道德的根本性归依
坚持以人本思想为基础的管理道德，应该是处理管理者和被管理者之间关系的最高准则。
管理者的道德水平决定着管理者所采用的管理手段和管理方式。实践证明，在管理上只有做到“把人当人看”，以己心度人心，尊重人性，把人放在第一位，才是最好的管理，才是真正得到被管理者支持、拥护和信任的管理。中国古代的“民为邦本”的思想其实就是现代管理学人本管理思想的雏形。坚持以人本思想为基础的管理道德应该是处理管理者和被管理者之间关系的最高准则。
明尼苏达州有一家公司，是美国最老的制帽厂之一，1987年时这家制帽厂曾经病入膏肓，公司内的沟通管道全然崩塌，员工们对管理阶层极为不满。有人说工厂好像是处在军事管制中；还有人说，他要是有条狗，也不愿送到那里上班。无奈之下，公司只好依照美国联邦破产条款进行重组，而竞争对手提议以最低价买下该公司。正在这时，当地的一位名叫乔治·薛耳曼的管理顾问应聘进厂工作。他在作了一番调查后，认清真正问题所在，下了一帖良药，只消短短的4个月时间，就让制帽厂起死回生，不但员工憎恨责难的心态消除了，同时他们也开始展现出真正的团队精神，员工群策群力，合作无间。员工士气有了戏剧性的改善之后，产品品质及生产能力也有令人激动的提高。到了年底制帽业关键性的时刻，这个厂以比过去都少的员工人数，创下了生产7万顶帽子的记录。感恩节前夕，薛耳曼和公司的最高主管亲手赠送火鸡给全体员工，隔天收到员工们回赠一张像报纸那么大的签名感谢卡，上面写着包括工会主席的评语，“谢谢你们拿我们当人看”。
真是一语中的：“拿我们当人看，”就是乔治·薛耳曼所施用的这帖良药，其实它并不神秘，无非就是尊重人自身的价值，待人以诚。而工人们都具有某种第六感，能判断谁是真诚的，谁又只是想玩弄他们。
薛耳曼的成功给当今的企业管理提供一条重要的启示：只要管理阶层愿意聆听员工们的心声，对他们作为人应有的价值与尊严，给予真诚的关切与尊重，那么他们就一定会以十分出色的工作来回报。其实，在当今经营竞争激烈的环境里，企业彼此间在技术上以及产品品质上的差异已愈来愈小，企业所赖以维持竞争优势的决胜点，将建立在人力资源管理上。谁的人力资源管理水平高，谁就能够拥有胜算。而人力资源管理的核心是激发人的积极性。《乱中求胜》的作者，美国最著名的管理学家之一托马斯·彼得斯曾大声疾呼：“你怎么能一面歧视和贬低职工，然后又期待他或她去关心质量和不断提高产品品质！”我们每一个人都需要别人承认自己的劳动。我们需要有人向我们指出我们做得好的地方，需要有人不时地走过来拍拍我们的肩膀说“伙计，不错，我很满意”。有鉴于此，托马斯·彼得斯建议：“把能激发工作激情作为一个领导人的‘硬’素质，晋升这些人，他们在未当领导前，能在他们的同事中，和成为领导后能在他们的下属中，甚至是在其他部门的同级人员中，激发起工作激情、热心与积极性。”
人一旦受到尊重，就会激发出巨大的精神力量。尊重员工的价值，就管理学的角度，已经由制度管理层面进入了道德管理层面，故此，尊重是实现道德管理的基础。
美国通用电气公司设在日本的分公司——左光兴产公司有一条严格的规定：即使在公司经营最困难的时候也绝不许开除任何一个员工，公司要与员工共渡难关。左光兴产是一家经营石油的公司，二战后，日本作为战败国，其石油经营权受到限制，该公司在国内外的分公司被迫关闭。公司在经营十分困难的情况下，社长向各级主管下了一个严格的命令：绝不允许开除任何一个员工。公司到处找活干，从社长到每个员工同心协力拼命干，终于渡过了难关。
这种不开除员工的做法在惠普公司也同样存在，职工一经聘任，决不轻易地辞退。而且他们对这一规定的执行居然以不惜给公司造成损失为代价。那还是在第二次世界大战中，惠普公司有一项很可能要得到一项利润丰厚的军事订货合同。但是，要接受这顶合同，当时的职工数还不够，需要新增加雇佣12名职工。创始人休利特就问公司的人事处长说：“这项合同完成以后，新雇的这些人能安排别的什么合适的工作吗？”该人事处长回答说：“已经没有什么可安排的合适工作了，只能辞退他们。”于是休利特就说：
“那么咱们就不要这项订货合同了吧！”正是因为考虑到新雇职工的利益，惠普公司硬是没有签订这项赚钱的合同。惠普公司不愿涉足于消费品市场，其中的一个重要的原因是这类消费品市场波动性太大，生意多了人手不够要新雇人，而生意少了又要裁减多余的人员，这有损于职工们的就业安定性。
管理必须尊重人性。从这一意义上说，管理道德也来自于管理者自身的道德管理，也来自于对被管理者心理的揣摩和把握，来自于对被管理者行为动机的尊重和行为效果的规制。被尊重的人性必然会回归到管理者所推动的管理秩序之中。
坐落于纽约市中心的大通曼哈顿银行是美国金融业巨头之一，这家银行有一条非常人性化的规定，派员工去日本实习，必须夫妻同行。不难想象，这将是怎样方便了出行者的生活。一是避免了夫妻隔海相望、两地相思之苦，二是也可杜绝因独守空房而容易造成的出轨之祸，夫妻二人于遥远的异国还能朝夕相处，相濡以沫，时时享受并保持着伉俪情深。当然这种人性化的举措，是出于一种利弊上的考量，银行培训部的理由是夫妻同行，一起学日文，回国后夫妻经常以日语交谈，那么所学的就不会忘记，反之只有丈夫一人学会日语，回国后找不到交谈对象，一番心血便白费了。但是，无论如何，这种让妻子陪读的方式都让人感到十分的温馨。
其实，岂止是这一点温馨，大通银行的员工所享受到的待遇简直让人羡煞。银行中的本地员工工作期满6年者就可前往国外分支机构考察。大通曼哈顿银行的老总们非常相信“百闻不如一见”这句话，他们说：让员工在国外住上一段时间，获得宝贵经验，自然而然就产生了国际性构想。职工有这样的构想，对企业将大有裨益。除此之外，本部每年又选派业绩较好的七八个分支机构的老板，前往日本东京的三菱和住友银行实习两个月，这个安排也广受员工好评。
不可否认，大通曼哈顿银行注重员工培训的理念，是出于公司长远利益的考虑，譬如派员工出国实习，掌握多种国家的语言，其直接的好处是：无论哪一国的顾客，都能享受到大通曼哈顿银行宾至如归的服务，以此提升银行的影响和效益，与企业受益相伴而来的是员工首先受益，而且，企业受益是通过员工自我能力与价值的提升来实现的，这无疑就使大通银行的管理进入了道德管理的层次，使员工自动自发地加入了自我能力和价值提升的行列。也就是说，对员工来说，这样的举措是充满道德意味的，因为它体现的是一种员工至上的管理理念。
以上做法，所体现出来的正是管理道德中一个重要内涵：与员工休戚与共，同舟共济。因为它是基于这样一种认知：管理者与被管理者处于同一经济实体中，其根本利益是一致的。这样的理念在中国从古到今都非常突出，譬如古代的民为邦本思想，今天的执政为民理念。“水能载舟，亦能覆舟”的比喻更是深入人心。无论中国古代，还是世界的今天，强调管理道德，都必须牢记，天下绝不是某一个人的天下，企业也绝不是靠老板一个人就能经营起来的。
掌权者胸中有民，执政为民，当老板心中有员工，与员工同甘共苦，到任何时候都是最可贵的管理道德。我们可以说，道德管理是对人性的尊重，让所有的管理制度和规则都符合人性需要，就会得到被管理者的支持和认同。因此我们在管理过程中，一定不要忘记，在制定硬性制度之前，务必要考虑人的想法、人的需求，从而将我们的管理推上一个以人为本的高境界。
6.制度设计体现管理道德的水平
一个组织的管理，只有为人们营造出一个提升自我的环境，建立并健全这样一种机制，才是最符合人性需求的，因而也是最道德的。
每一个人都渴望升迁，因为升迁意味自身价值的进一步提高，这很符合由彼得原理演绎出来的组织层级学推论。然而在现实中，并不是每一个人都容易获得升迁的，许多时候，升迁对于人们就像是高悬天空的月亮，让你遥不可及。
假如你有幸进入麦当劳工作，并且经受住最初那四到六个月颇为辛苦的考验以后，那么你就会感到，这家公司已然为你的日后升迁竖起了青云直上的扶梯。
不过你必须做好思想准备，这条升迁的道路需要从辛劳和琐碎的小事开始。因为每一个刚进入麦当劳的员工，不论他有什么样的文凭，都必须从零开始。炸土豆条，做汉堡包，烤牛排，每天两次擦洗门窗，是每一个走向成功的麦当劳人的必经之路。麦当劳的创始人克罗克曾说，如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢？实际上，在这里从收付款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。这种做法不仅仅锻炼了麦当劳人吃苦耐劳的精神，而且更重要的一点是，它创造了一种公平竞争的气氛，使得任何人，无论什么起点的人，都感到自己充满了希望。一旦经受住了这最初的考验，你就会成为麦当劳的中坚力量，与此同时，升迁的大门就亲切地向你敞开了。
请看下面这样一个事实：麦当劳快餐店经理的平均年龄仅为25岁左右，他们每个人都要管理100多人的中型餐厅。这在别的公司简直是不可思议的。年轻人刚进入麦当劳时的那些工作通常要持续4～6个月，在这之后，有才能的年轻人将被晋升为二级助理。
这时，他们除了在每天规定的一段时间内负责餐馆工作之外，还要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计等等，他们可以在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们职责内的工作。
在进入麦当劳8～14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。此时，他们就又肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能也日趋完善。这个阶段之后，那些干得有声有色的一级助理就会进一步升为经理，实现他们当老板的梦想。不过，在晋升之前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面各阶段不同的是，这个阶段充满了欢乐和轻松的闲暇：去芝加哥汉堡包大学进修15天。
这是一所名副其实的大学，也是麦当劳公司的国际培训中心。
在这里，学员们接待来自全世界的企业和餐馆经理，既学习管理一家餐馆所必需的各方面的理论知识，又学习有关的实践经验。应该说，这个制度不仅有助于麦当劳管理水平的提高，而且成为麦当劳公司吸引大量有才华的年轻人的一个重要因素。
一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，依然还有广阔的发展空间。如果他们的业绩优秀，他们将晋升为监督管理员，同时监管三四家餐馆的工作。3年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属企业的代表，相当于“麦当劳公司的外交官”。作为公司这一地区的全权代表，他们责任重大。他将是公司标准的捍卫者和公司经营哲学的传教士。而一个从炸土豆条做起，由麦当劳特有的公司哲学创造的高级管理人员，其本人正是麦当劳哲学的保证。当然，成绩优秀的地区代表依然可以晋升，成为更大区域的地区代表，直到成为麦当劳某一国家或行政区的副总经理、总经理和董事长。
和麦当劳公司内快速的晋升制度一样，麦当劳人的收入变动速度也是频繁而快速的。一方面，职员每次工作岗位的调整必然导致工资收入的变化；另一方面，就是在同一工作岗位上，工资级别也只在几个月内是有效的，以后将会很快提高。所以，在这里仅凭级别或工作时间长短估计一个雇员的收入是很困难的。这同样是麦当劳吸引年轻人的一个重要原因。比如在麦当劳法国公司雇员收入变动的程序如下：人们刚进入公司时每年领取1.7万至2万欧元的工资，根据每个人的文凭不同略有差别（这就是根据头4个月的工资标准计算的数额）。尔后，人们从第5个月开始就每年领取2万至2.3万欧元的工资（仍根据原有的文凭不同而定）。两年后，要是一名麦当劳公司的工作人员顺利地当上了经理，那么每年就可以挣到2.7万欧元。如果后来他又顺利地升任监督管理员，那么他的年薪将可达到3.8万欧元。当然，除了年薪的增长外，他还能得到各方面的实物好处，比如，根据职务不同提供的专用车。而且，对麦当劳公司从基层至高层的每位雇员来说，还可以白天在公司免费就餐，这是一个不引人注目的大实惠。
当然，麦当劳还有一个与众不同的重要特点，即如果某人没有预先培养自己的接替者，那么他在公司里的升迁将不被考虑，无论他的工作是多么出色，或者他是多么有才华都不能例外。这是麦当劳公司的一项重要规则。这一条规则保证了麦当劳的管理人才不会青黄不接，因为这关系到每个人的声誉和前途，所以每个人都会尽一切努力培养接班人。
