（2）控制感受要敏锐
领导者如果没有灵敏的感受，对所指挥的实际工作进展情况以及发生的偏差信息不能及时而迅速地了解和掌握，就无法进行有效的控制，因此，只有通过实际工作及其结果的质和量进行必要的检查与评估，才能获得准确的信息，感受的灵敏度就是从这里而得以展现的。增强控制的灵敏度才能不断地发现问题和偏差，才能迅速地解决问题和纠正偏差。这也是控制的实质性问题。这里要求领导者必须要始终保持清醒的头脑，必须要机灵敏感，特别是在大规模的组织活动中，领导者一旦对其下属的实际工作状况及整个系统的运行情况失控，问题和偏差就会不断地发生，这些问题和偏差积累起来，就会给领导目标造成难以弥补的损失。
（3）控制方式要适当
控制的适应性问题是指确定行为成果与控制目标的符合程度的问题。一般地说，在实施目标控制或系统控制过程中，对其存在偏差的纠正往往有这样两种方式，一种是积极适应的方式，一种是消极防范的方式，究竟采取哪种方法，需要针对具体情况或出现偏差的程度酌情而定。从有利于提高控制效能的角度上讲，我们还是提倡多采用积极适应的方式为佳。毕竟消极防范性的办法不是一种积极的态度。而控制的艺术水平恰恰是通过领导者怎样千方百计地调动和发挥被领导者的自觉性、主动性和积极性上表现出来。这也是全部控制活动的一个关键问题。在日常生活中，我们常常会听到这样两句话，“是你要我这么干”、“我很愿意这么干”。仔细体味这其中的涵义，积极与消极两种情绪的表达就反映出了领导控制的效能问题了。
所以，纠正偏差必须要注重考虑积极适应的问题。
（4）努力排除控制中的障碍
因为领导者与被领导者之间本来就是一对矛盾，其中潜藏着产生各种障碍的因素，这些因素，在一定条件下相互作用，便形成了各种不同的干扰控制工作的障碍。领导者要实现有效控制，就必须努力认识这些障碍。在领导控制过程中，有效控制的最大障碍是所控制的目标不正确。因为控制目标是控制的基本依据，一旦出现目标失误，必然会“差之毫厘，谬之千里”。所以，认真确定目标是尤为重要的，在控制目标的基础上，还要确定出恰当的控制标准，控制标准既要有质的要求，还要有量的规定。标准如果不恰当，就难以保证控制目标的实现。另外，与控制相伴而生的是控制的规章制度。作为行为规范的各种规章制度应该是宽严适度，既要适当合理，还要宜于全体成员接受。规章制度若松软无力就会造成散漫的行为，而过于严厉或超越实际可能的制度又会引起组织成员的反抗，严重挫伤下属的积极性。可以说，造成这种消极对抗或反抗行为的根源在于，领导者心存杂念，认识上短见，思维上偏见，缺乏公平正派而失去威信等。这些现象反映了领导者自身素质状况和修养程度的高低，正因为如此，才产生了诸多的不忠诚组织的行为。总之，对于目标上的、标准上的、规章制度上以及领导者自身素质上存在的各种障碍，只有坚决果断地予以消除，才能实现有效地控制，领导者控制效能才会得到不断提高。
7.决策纠错
决策的正确性总是相对的，很难说哪一项决策是绝对正确的。
所以，大多数决策都需要有一个进一步完善的过程。更何况，由于对问题预见的不确定性和各种环境或组织要素的可变性，使得大多数决策在执行过程中需要不断加以修正。所谓纠错，是指在已做出的决策基本正确并能继续执行的前提下，为了更好地实现决策目标，对决策方案所进行的部分调整和补充。纠错具有如下五个特点：
（1）决策内容的不可变易性
纠错的前提必须是原有决策基本正确，且有条件继续执行下去。
这就是说，纠错并不是因为原有决策已经错误或因条件的改变致使无法执行而进行的对决策的根本改变，而是使正确的决策在执行过程中更加完善化。如果原有决策本身或因条件改变无法执行，那就不是一个仅仅需要修正的问题，而一个需要重新决策的问题。
（2）决策目标不可替换性
纠错以不改变原有决策目标为原则，也就是说，纠错的目的并不是为了替换一个新的目标或达到一个新的目标，而是为了更好实现原有目标。因此，纠错又是在决策目标基本不变的基础上进行的。
当然，决策目标的基本不变并不意味着一点也不变，在必要的时候也可以作小部分的改变，但无论如何不能作根本改变，否则就超出了纠错的范围。
（3）决策方案不可否定性
纠错主要是对决策方案的修正。不是对原有方案全盘否定和推倒重来，而是对原有方案加以改变，即作适当调整和补充，主要是去掉一些可有可无的措施，增加一些必要的新措施。
（4）决策纠错具有进行性
纠错是在决策的执行过程中进行的。一项决策一旦做出，紧接着的就是进入执行阶段。在执行过程中，执行者发现原有方案还存在某种缺陷，并将信息反馈于决策中心，于是决策中心一边指挥执行，一边对原有决策方案作某种调整和补充，方案执行中的调整和补充便构成了纠错的一个重要特征。
（5）决策纠错具有经常性
纠错在决策中是经常性的。这是因为，领导决策的环境极为复杂，由于受到主客观条件的限制，绝大多数的决策都不是一次完成的，都要经过多次修正，直到决策执行阶段完成并达到原有目标，甚至对于有些决策来说，决策目标最初本来就不是十分明确的，只有在决策的执行过程中通过对决策的边执行边修正才逐步地明确目标。
在这种情况下，纠错还包括对决策目标的明确和小部分的修改。
总之，在决策的执行过程中纠错不仅是一件正常的事情，而且是不可避免的，它本身就是决策过程中不可缺少的一个重要组成部分。
可以这样说，对决策而言，没有纠错就没有决策的完善，因而也就不可能有完善的决策。
8.追踪决策
追踪决策，是指在决策执行过程中由于发现原有决策失误或无法继续执行下去而对决策目标和方向所作的一种根本性修改，它在本质上是就原有决策问题在新的情况下所作的一次重大决策。追踪决策实质上是就原来的问题重新进行决策。不言而喻，它应该按照决策程序图所示的科学程序重新进行一遍。然而，这种重新决策又不是简单地重复，因为主客观情况已今非昔比了，它有更多、更复杂的问题和因素需要考虑。
首先要通过区别追踪决策与纠错来分清追踪决策的特征，以便更好地理解和把握追踪决策，并在实践中做得更好。追踪决策与纠错的区别主要有如下四点：
第一，追踪决策必须以原有决策失误或原有决策无法执行下去为前提。一般来说，原有决策的失误主要表现为目标太高或太低，以及与之相应的决策方案的错误。例如，1958年我国有的地方提出要实现水稻亩产过万斤的目标，显然这样的目标是不符合实际的。与此相一致又提出了过分密植（1×2寸）的方案，其结果不但没有使粮食增产，反而减产，甚至有的根本没有收成。
第二，追踪决策必须从根本上改变原有决策目标。这是因为，之所以要实行追踪决策，就在于原有决策的失误或因情况的改变使原有决策无法实现，这就首先要求对原有决策目标作重大调整，或者使之更加正确，或者使之符合新的情况。
第三，追踪决策过程中，为了实现新的目标往往需要重新制定方案，至少也要对原决策方案作重大调整。
第四，追踪决策往往造成原有决策执行过程的暂时中断。因为如前所述，追踪决策是在原有决策失误或因情况的变化使原有决策无法执行的情况下进行的，因此追踪决策不可能像纠错那样在原有的决策执行过程中进行，而是在原有决策执行过程暂时中断的情况下进行的。从这个意义上讲，如果说纠错是决策过程的一种量变，那么就可以说追踪是要决策过程的一种质变。
追踪决策在操作上具有如下四方面的原理：
（1）回溯分析原理
即对原有决策的产生机制与产生环境进行客观分析，列出其产生过程并探究其原因，以便去误取正，变误为正，使追踪决策建筑在现实的正确的基础之上。回溯分析原理要求，必须从原有决策的起点开始，一步一步地按顺序进行，才能够看出失误缘于哪一步，一般来说，问题或是差错，越是出在前面的环节，所产生的影响就越大。
因此，找出最初的几个“失误点”的意义就显得尤为重要。这就是说，尽管原有决策中止进行的原因很多，千头万绪，但也不能不分主次地眉毛胡子一把抓或拣了芝麻丢了西瓜。回溯分析必须要从头开始，循序渐进。
（2）非零起点原理
一般决策往往在预测未来的基础上寻找最佳满意方案。这种决策所选择的方案是以零为起点的。而追踪决策则不然，做追踪决策时，原有决策已得到实施，已消耗了一定的人、财、物等资源，而且这些消耗的结果对周围环境已经产生了实际的影响，追踪决策的重要特征在于它所面临的对象和条件已不是处于初始状态，即非零起点。
非零起点的特征要求追踪决策必须做到万分谨慎，十分迅速。因为任何疏忽和鲁莽都有可能带来更大的损失；而犹豫不决地拖延或搁置，则不利的后果将会更加严重。
（3）双重优化原理
一般决策方案选优是从几个并列的可行方案中一次择优，敲定即可，而追踪决策具有双重优化的性质。它不仅仅是简单地改变原有决策，而是按照科学程序重新进行的决策。即在诸多新方案中进一步择优并且优于原有的决策方案。从操作上看，好处更多，意义更大。
（4）心理效应原理
由于追踪是在原有决策已经实施而又要改变的背景下进行的，这必然会给人们在心理上造成很大的影响。因为人们对原有的决策已经发生了一定的联系，无论怎样，参与了原有决策的实施，每一环节都还记忆犹新，且有了较深的情感关系和直接的利益关系，这种心理上的影响反过来会影响追踪决策的进行。一方面从系统或组织内部而言，参加原有决策实施的人员会对自己的劳动成果充满感情，有一种命运相系的心理，在重新决策时，他们会觉得前途未卜而骚动不安；另一方面就系统外部而言，任何决策不可能与外界环境因素没有一点联系，改变原有决策自然会引起某种社会心理的浮动和一系列连锁心理反应，与之有关联的社会系统会分别采取应对措施。结果必然会改变追踪决策赖以确立的客观条件，从而反过来影响追踪决策的进行。
以上四个方面的原理说明，追踪决策从本质上不同于一般决策，它不是在原有决策执行过程中进行，而是在原有决策执行过程暂时中断的情况下进行的。可以说，追踪决策是决策过程的一种质变。
所以，领导者决策时必须要冷静而谨慎，三思而后行。同时要进行追踪决策，还必须要处理好以下几种关系。
①是与非的关系。追踪决策的前提是原有决策因失误而中断执行。原有决策失误并不能肯定整个决策都不正确，正确的决策往往会存在决策者对未来情况变化的可能性估计不足或预测不准确而无法继续执行。因此必须对原有决策进行认真的分析，同时找出失误之处和正确的方面，通过分析确定原有决策的“是”与“非”，并且要对失误的原因进行深刻的剖析，在此基础上才能调整决策目标，修改或重新设计新的决策方案。对原有决策进行分析时，应从原有决策的起点开始，采用顺藤摸瓜的办法，直到找出最初的“失误点”为止。
②新与旧的关系。决策在本质上就意味着创新，追踪决策是使原有决策实现一种新的质变，当然更离不开创新。只是这种创新一定要将原有决策已造成的结果考虑进去，必须要结合现实情况制定完全符合实际的决策方案。而并非是越新越好，这也是追踪决策的“非零起点”特征和原理的最基本要求。
③功与过的关系。这对关系主要是对原有决策的制定者而言的。原有决策失误，无论什么原因和理由，决策者都是有过错的，都理所当然地要承担一定的责任。然而，进行追踪决策的原因往往是多种多样，多方面的，其中即有客观环境因素的影响，也有主观因素的作用。从总的方向上说，绝大多数决策者主观上的出发点都希望制定出正确无误的决策，那种漏洞百出的决策虽然存在，但却是微乎其微。应该值得注意的是，在进行追踪决策之前或其过程之中，千万不要急于评价原有决策者的功与过，即使原有决策失误，也不能过分地责备决策者，不然的话，就会因为牵涉到极其复杂的人际关系而失去客观标准，使新的决策产生更大的失误。“智者千虑，必有一失”，这并不是说为有过错的决策者进行开脱，毕竟客观环境的复杂多变以及系统内部多种因素的纵横交织，在某种程度上让领导者或决策者难于十分周全地应对，一旦稍有不慎，便会全盘皆输。关键的问题是决策者能否认识到自己的过错，并将其抛弃。“将功补过”才有可能迅速中止原有决策而果断地进行追踪决策。
④人与事的关系。这里主要是指人的思想观念和人的行为活动的关系。即决策改变与有关现实的关系。追踪决策必然是改变原有决策，在有关人员的心里必然会引起强烈的情感反应，很容易失去公正的客观尺度。“心理效应”原理要求领导者在追踪决策过程中必须要处理好人与事的关系。比较好的办法就是让各个层次的内部人员对不同程度的情况有所了解和积极参与追踪决策，从而清除他们心理上的不安情绪，在追踪决策完成之前，对外则须严格保密，在实施过程中逐步适应。同时尽可能做好各个层次、各个方面的思想工作，用一种积极的态度处理好各方面人与人之间的关系，这就为处理好人与事的关系提供了基本的保证。
