六、领导关系对领导格局和领导业绩的影响
合理的领导格局是领导关系良好的表现，它能左右和决策领导活动的失败或成功。不良的领导关系能形成僵化、死板、没有生机、内耗严重的颓废局面，使领导集体内部领导力量互相抵消，死气沉沉，像一盘散沙，从而降低领导集体的整体工作效能，无所作为。反之则不然，一个良好的领导关系，就能形成良好的领导格局，使领导集体显得朝气蓬勃，富有活力，相应的也能取得较好的工作业绩。我们将其归纳一下，大致有如下四个方面必须加以注意：
（1）良好的领导关系能使领导集体整体适应能力增强。因为现代领导活动是由多因素、多变量构成的社会系统工程。比如，人流、物流、财流、信息流相互渗透；在这种情况下，领导活动的开展和领导任务的完成就不能单靠领导个体单枪匹马的作用，而是全凭领导集体整体效能的巨大发挥。这时候，如果领导关系良好，就能把一个个领导个体有效地组成一个有机的统一体，虽不能保证个个全优，但起码能克服领导个体的不足，从而使整体力量加强，集体领导效能提高。
（2）良好的领导关系能使领导集体内部形成优势互补，从而发挥出更大的领导力量。优势互补即以彼此之长补对方之短。俗话说“好花还得绿叶扶”，就是这个道理。比如赵本山演出的喜剧《大观灯》，说的是一个瞎子背着一个瘸子，如果只凭自己，他们谁都不能很好地单独行动，但一旦组织起来，各取所长，这种综合效益就显而易见了。实际上，纵观社会，这种例子特别多，如犀牛和犀牛鸟，“狼狈为奸”等等，只是具体到某些事物上，就被人们忽略了。
一个良好的领导关系可以把领导集体内部不同年龄、不同文化、不同专业、不同气质以及不同智力、不同品位、不同工作职能的领导者有机地结合起来，并使他们在一个统一的大目标下，携起手来进行优势互补，以至于产生互补效应。值得说明的是，所谓互补效应，不单是领导者个体“单项素质”的互补，不单是用以完善领导者个体素质的互补，而是用来完善领导集体的整体素质的互补。这就像整个社会有三百六十行一样，无论是谁都不可能把社会上的所有职业技能全都学会，但每个人只要在精通最起码一种职业的前提下，结合起来就是“综合素质”互补。这样，领导集体发挥的效能就不再是单个领导者效能的简单相加，而是结合起来的一种“聚合能力”。这就像分工协作可以产生一种新的生产力一样，可以大大提高领导集体的输出能量。
（3）良好的领导关系能使领导集体保持平衡协调状态，并使领导活动顺利延续。我们知道，领导活动和领导事业是在不断发展的，而领导个体的生命却是有限的，这就出现了有限与无限的矛盾。一个领导主体如果不能适应领导活动、领导事业不断发展的需求，以致于不能相应地保持与之平衡的协调状态，那么就会出现或造成领导活动、领导事业的中断或不适应的状态，而良好的领导关系，不但可以使领导集体不断更新，并使其与领导活动、领导事业保持相适应的蓬勃状态，而且形成相对稳定的领导集体，还能在不断出现的动态变化中，保证领导活动和领导事业的延续，古人云：“人存事兴，人亡事废”，说的也正是这个道理。
（4）良好的领导关系能使领导集体高效能地运转，并把领导事业不断推向前进。时代在发展，社会在前进，随之而来的是人民群众的要求也逐渐地提高了。因此，领导工作中相互关系的多维性也就更加复杂了。这就给领导工作带来新的越来越多的难题，这对保证领导的活力，领导的效能，领导的团结，以及领导思想和行为的积极发挥，都是新的考验。而所有这一切最终都可归结为领导效能的提高。良好的领导关系，能使各种领导资源得到有机结合，使领导集体携手同心，协力配合，使领导活动高效运转，并措置裕如地处理好各方面的关系，妥善解决各种难题，而且有能力面对各种挑战。
为了证明上述原理，我们不妨分析一个案例，也许它会帮助我们从感性认识到理性认识来一个飞跃，摘录如下：
20世纪80年代，我军某部对军以下干部进行了一次大调整，其中有一个师，因工作一般，长期没有起色，内部还积累了很多问题，被重新改组。但说是改组，其实是将整个班子更换了。新班子很有朝气，特点：①年轻。最大的43岁，最小的35岁。②军事素质高。全是军事院校毕业，而且多数是我军最高学府，即军事学院，政治学院，以及后勤学院的毕业生。因此可以说有魅力、有思想、有才华，是部队各个方面的尖子，也是干部部门排着号的苗子。按当时部队首长的说法是“一个又全面又全新的战斗集体”。的确，这个班子刚配备到一起，就令其他部队刮目相看。班子是下半年组建的，头半年的工作很有起色，年终总结，名列前茅。第二年上半年又有新的进展，军党委对他们寄予厚望，军机关的同志也不断到这个师摸情况，总结经验。但到了第二年的下半年，也就是班子组成的一年后，事情就变得微妙了，人们感觉到他们两个一把手有些不和，没多长时间“两套马车”就露出来了，后来又有了“第三套马车”。另外还出现了弄虚作假，搞形式主义，争名夺利，接着违纪的倾向也出现了。到年底，军党委考核这个师，问题最多。
什么原因造成一个曾被认为是最优的班子最终导致垮台呢？考核时总结一下，得到的启示是：①年龄相近，资历相仿，这就潜伏着互不服气、互不买账的问题。②素质能力相差不大，缺少内在素质上的互补，而且也没有一个能协调的人（此例证正好和刘邦相反）。③人都年轻，心高气旺，都想上进就难免出现争功。因此就将工作、精力、人员以致于人心都搞散了。④都是新来的，都没有自己的“班底”；而下边想通过关系往上爬的人，又使劲地往他们身上靠，这些人自以为有了靠山，弄虚作假，谋私违纪，就把人和工作都搞垮了。
分析一下，这就是领导集体中因个体成员各方面条件都相似而产生的“同性相斥”的典型事例。症结在哪？就是领导关系没有及时调整到位，没能形成一个适合本单位实际情况的和谐的领导格局，当工作很有长进时，其实领导关系已经开始不适应了。再加上没有一个像刘邦那样的，能起协调作用的中心人物——核心，不能解决“同性相斥”的倾向，就难免最后失败了。
七、领导关系的影响因素
领导关系是一种与领导活动有密切关系的人与人之间的关系，且具有合闭性。影响领导关系的因素很多，归纳起来，大致可分为三类：
1.领导体制类因素
我们知道，领导关系一方面受社会政治、经济、思想、文化以及制度的制约，另一方面还要受领导体制的制约，而且更直接，更明显。
比如领导体制为领导组织机构设置了若干规定，不但规定了不同领导组织之间的彼此关系，而且还规定了不同领导组织内部之间的关系。另外就领导体制关于领导权限的划分也是这样，它不仅规定了不同组织内部关于层级和权限的分配，而且还规范了领导活动中领导主体间相互关系的行为准则。所以概括起来就是：领导体制是领导关系的制度化安排，而反过来领导关系又是领导体制的具体表现。
因此可以说，领导关系比领导体制更容易受到社会政治、经济、文化和思想的影响。
实际上，当领导体制没有发生改变前，领导关系也可以发生改变。这种改变有三个特点：
（1）局部性
它只涉及一些局部的领导范围，或者只发生在领导活动的部分环节上。
（2）不稳定性
有些时候领导关系的变化是因为当事领导者自觉或不自觉的行为造成的，也有的是当事领导者的上级授意（明示或暗示）造成的。
它往往随着领导者的意志或领导者的更换而变化。
（3）没有制度保障
这是因为这种领导关系还没有具体地形成制度或规定。所以，它不但得不到制度的保障，反而还可能成为现行制度要强制规范的对象。这种时候，只有等新的领导关系作为一种制度被领导体制所采纳或者对旧的领导体制进行彻底的清除而促使新的领导体制成立时，这种领导关系才能具有支配地位，才能成为领导关系的一种新模式。
2.领导素质类因素
领导关系的个性化载体是领导者。因此，领导关系的变化有些时候与领导者个人素质有直接关系。日常生活中，我们不难看到，在同样的领导体制下，不同的领导者处理各方面领导关系的方法大不相同。因此，其结果也不同。有的好些，有的就差些。这与领导者个人素质有很大的关系。领导者的政治、思想、业务等素质较好，就有利于促进领导关系的良性发展和完善；相反，低劣的素质，则只能给领导关系造成损害。尤其是领导者的道德素质，对领导关系的影响尤为明显，比如在一个领导集体中，领导者的心理不健康、心胸狭窄、偏激、固执、嫉妒等等，是不可能把领导关系处理好的。
可以肯定，良好的领导素质对领导关系有积极作用，但应该指出的是：领导素质对领导关系的影响，毕竟不如领导体制对其影响更大，因为领导体制具有根本性、完全性和稳定性的优势地位。
3.领导环境类因素
领导活动过程中所面临的全部外界条件的总和就是领导环境。
它是包括领导活动开展的时间、空间、条件和背景在内的、多侧面、多层次、多因素的动态体系。如方针政策、人际关系、组织机构、物质基础等等。可以说不同的领导环境因素，对领导关系有着不同的作用和影响，这主要表现在两个方面：
（1）对领导关系的制约。领导活动离不开领导环境，而领导环境是领导活动存在的时间、空间和条件。没有领导环境就没有领导活动存在的可能。实际上领导关系本身就包含着领导者与领导环境在内的所有关系。领导活动的最终目标就是领导者率领被领导者在认识环境、利用环境、改造环境的同时为人类自身谋取利益。而领导环境对领导关系的制约主要体现在，领导关系不论何时何地都不能脱离领导环境这个客观现实。这就是领导活动能够成功的关键问题之一。比如：目标计划的制定、某项政策的出台，以及选人用人等都要本着从实际出发的原则。所以说，一个好的领导者首先要估计环境及其变化，并找出此时此地的特点，然后再与整个组织的总任务联系起来，确立一个时期的任务和方针，然后要依照方针，确定当前适当的口号和策略。
（2）领导环境为处理领导关系提供了现实的条件和可能，所以在一个有利的领导环境条件下，领导工作就能够顺利展开，领导关系就能够协调发展，并且领导者还可以在充分地认识和掌握环境特点的基础上，适当地调整和改变不适应客观环境需要的落后的领导关系，建立崭新的领导关系。
