3.效果——能力——环境
人的主观能动性和创造性受历史条件的限定，人的能力再大，也不可以违背历史的发展，更不能违抗物质运动的客观规律。这就是说，人不能随心所欲地创造历史，只能在历史条件下进行创造。人的能力要受到客观环境的制约。客观环境因素不但对于人的行为效果产生重要影响，而且它与人的自身能力之间也存在着相互作用的辩证关系。因此，要全面地把握效与能的关系，就必须要考虑到环境因素。
一般来说，效果是能力的客观表现。但是，人的主体能力不是决定效果状态的唯一因素。其中还存在着组织行为所处环境中的客观条件的影响与制约等诸多因素，由于这种影响与制约，效与能之间并不是时刻都能直接吻合，多种复杂的情况随时都会出现。有能力的领导者受客观条件的干扰与制约也无法取得相应的工作成效。这种大能小效的现象在现实中并不罕见。反之，小能大效者也不是绝无仅有。无能无为的平庸之辈或在工作上未见艰辛，更不用说积极努力、废寝忘食地“发挥能力”去“创造”的成功者，往往会因机缘之巧合，阴差阳错地获得某一方面的巨大成功。当然，这种成功的概率也只能是昙花一现，这种“成功者”就更谈不上有什么发展了。我们可以将其归类为一种偶然现象，犹如常胜将军吃败仗，头回生意发大财相类似。从这一点上可以看出，效与能的理想对应并非是一种常态，两者间的不对应甚至错位倒是常态了。由此可以想见，在一个社会中可谓名符其实的成功者只是极少数，更多的是许多人未能尽其才并显其效，归根结底，用辩证的方法来揭示其能效关系，在相当大的程度上几乎都是受客观环境制约的结果。
客观环境因素不仅对人的行为效果产生重要影响，它与人的主体之间也存在着相互作用的辩证关系。这就是我们对于客观环境应该看到和必须理解的另一个方面。环境终究是一种客观存在，而人的能力正在不断地改变和重组，在现实的社会活动中，人可以“创造”客观条件或“打破”客观条件的限制以达到目的，所谓的“趋利避害”就是这个道理。如果人只能顺应既定的、直接碰到的环境，就不会有能动的实践。换言之，如果人们行为的全部可能性和所有的限度都明明白白、清清楚楚地写在书本上，那么人的实践活动也就不需要什么领导了。当然，这并不是说领导者就能先知先觉，我们说领导者只是专门承担“知”的职责的那部分人而已。领导者作出决策其实就是探寻和搜索在客观环境下的全部行为的可能。在这个探索过程中，有的取得了成功而事业辉煌，有的因为失败而功亏一篑，往往人们就是根据这样一种结果来评定领导者能力的。
二、领导效能与考评原则
考评即考核、评价。任何领导者在其任职的时期内，都要接受一系列、一整套的考核与评价。领导效能考评是对领导者和领导活动实行科学管理的一个重要环节。当我们实际地进行了一次考评之后，一般地，人们自然会提出这样一个问题：考评的结果是否真实？
人们为什么会首先提出这个问题呢？这是因为领导活动虽然具有其常规性，但更多地是含有大量的创造性因素在内，而创造性活动所产生的结果，并非像流水线上的产出产品一样容易检验和鉴定。要真正准确地对领导效能作出考评是十分复杂和非常困难的一项任务。
因此，要想准确而全面地对领导活动的效果进行考核评价，就必须要在“实事求是”的基础上，严格把握好以下几个方面的具体原则。
1.直接与间接相结合的原则
就一般意义而言，领导活动总是注重追求直接效果的，因此考评工作一般都重视直接效果，但是实践中由于特殊性的具体存在，直接效果中可能包含或引发出众多的间接效果，使我们不能不兼顾到“锦上添花”的良性反应。这里指的是两种效果都很好的情况，应该引起高度注意的是对直接效果好而间接效果不好的情况或直接效果不好而相联的间接效果很好的情况，都必须要进行具体的分析后才能进行考评，否则便会出现考评上的片面性或面临评价上的困难。
例如：人类在改造和利用大自然的同时也严重地破坏了大自然，这种直接与间接两重效果的尖锐矛盾构成了人类今天面临的一大困难。
一些生态方面的理论对改造自然这样的直接效果持否定态度；又如：
某家工厂在获得生产发展这个直接效果的同时，也污染了环境，这种间接的坏效果完全抵消甚至超过了直接获得的好效果，自然要对其直接效果给予否定；再如：一家企业从经营上直接地看效益确实不错，而间接地看却存在着扰乱市场秩序、行贿以及偷漏税款等不正之风，对其直接效益理应果断予以否定；又如：某公司经理决定将已销售的有质量问题的产品如数追回，以避免消费者利益受到损害，这种决定，直接效果是该公司有形的产品损失，但却增强了职工的责任意识，杜绝了产品质量漏洞，使用户免遭损失而树立了良好的企业形象。这显然说明，行为效果的真正意义有时不体现在直接效果上，而是充分体现在间接效果上。
总而言之，领导活动作为一种极其复杂的创造性活动，涉及到许许多多的复杂因素，从而使得领导活动的效果常常不是表现为单一形态，而是表现为包含了直接效果和间接效果在内的全部效果集合。
2.动态与静态相结合的原则
领导活动始终是一个连续的、发展的动态过程，这个过程必然会使领导活动的效果具有一定的动态属性。同时，领导活动效果的表现形态总是相对确定的。因为我们总是要从某个确定的视角或横截面上去反映领导的效果，这是考评中所具有的静态属性。对领导效能的考评只有用动态的眼光进行动态的考察，才能够深刻理解静态效果的真正意义，才能从静态上把握动态。比如，某企业重新聘用一个厂长，上任一年便扭亏为盈，职工收入大幅度提高，企业前景明显看好，这自然是一个很大的成绩。但这个成绩的取得肯定依赖于很多条件，其中有些条件可能是前任厂长多年的惨淡经营而逐渐形成的。前任厂长也可能由于自身能力或环境因素等种种原因的影响而功亏一篑，不论是属于“大效小能”还是属于“大能小效”，终究未能攀上最关键的台阶，结果是在负债累累的困境中很不体面地卸任了。
在这里我们应该注意的是，如果不采用动态与静态相结合的原则进行考评，就必定会出现对前任和后任评价不公的现象。
3.系统与环境相结合的原则
在现代社会里，领导者为实现某特定的目的而采取各种行动时，其所面对的环境是十分复杂的，不同的领导者和不同的组织所面对的客观环境条件也存在很大差异。环境好的领导不必作更多的努力便可轻易地获得好的考评结论。而环境差的领导任凭使出浑身解数，拼死拼活地努力也不一定会获得好评，其结果是信心和锐气大伤。对于这两种情况，理应严肃认真地对待。考评时必须要注意分析体制因素、政策因素以及其他各种因素所造成的差异，如果不通过细致的分析，考评就有可能变成一种扭曲的反映，使被领导者感觉不到考评的公正，那么，考评便失去了其积极意义。
4.主要与次要相结合的原则
任何人和任何一件事都有主要与次要两个方面的区分，一般地说在考评中注重其主要的方面，但次要方面也不可忽视。比如说，一个领导者不善于识别和抓住全局性的大事，决策上往往出现失误，没有担负起领导责任，其结果是工作平庸，很难打开局面，更谈不上开拓进取了，但他在繁杂琐细的事务上始终表现出忙忙碌碌，亲力亲为，对其考评，作为领导者他是不够格的，或者是说是失职的，但他完全可能是一个比较好的办事人员，应该注意到，我们所说的是对于领导效能的考评，而决不是一般意义上的人品鉴定。如果考评中不从主要方面着眼，一味宣扬该领导者如何勤勤恳恳，任劳任怨，那便是主次不分或主次颠倒，就会使人们在对领导者进行评价时只注意其平易近人，善结人缘的一面，而从根本上忽视了其工作绩效。
主次关系必须要清晰明确，在考评中还要求既不能以次要的缺欠来否定主要方面的成绩，也不能以次要方面的优点来遮掩主要方面的不足。一位工作卓有成效的领导者，偏偏在房子、票子、孩子等问题上有失检点，对其进行考评，尽管其工作业绩很大，但有失检点的次要问题或小节问题也决不可一带而过，毕竟他是领导者，直接关系到党风政纪问题，怎能从次要方面认识呢？因此，在评价领导行为或领导效能时，必须抓住主要的积极的方面，同时也不能忽略或丢弃次要的消极的方面。这是一个特别需要注意的问题。
5.显性与隐性相结合的原则
领导的效能总是有显而易见的一面，也有隐而不露的一面，造成隐而不露的常见原因，无非是人为的掩盖，并且所掩盖起来的恰恰又都是缺点和错误。当然，掩盖成绩者也不是没有，只不过是在不同的或特殊的环境条件下而已。一般情况下，在工作总结中会强调“成绩说够问题说透”，可在实际中，成绩说够比较容易，若把问题说透就比较难了，究其原因，传统心理、领导素质、管理体制等诸方面因素固然形成了报喜不报忧，或大张旗鼓地报喜，轻描淡写地报忧——这样一个历史的、社会的环境，其结果造成了成绩方面的过显性与缺点方面的过隐性。所以，科学的考评就必须要对有关的信息作认真的过滤、解释等工作，把被掩盖的一面彻底地暴露出来。
6.整体与局部相结合的原则
对领导效能的考评，不仅要看其局部，而且要看到整体。也就是说，任何一个领导者或组织都有自己局部利益要求。但这种局部的利益要求是否满足或适合整体系统的利益要求，这就需要我们从局部和整体两个角度来进行分析。所掌握的原则是在服从整体利益的前提下，尽量兼顾局部的利益。
对于每一个特定的效果状态，我们都应该把它放到一个较大的系统背景中去加以考察评定，这样才能有效地防止一些人搞“上有政策，下有对策”。对那些损害整体利益来获取局部利益的行为在考评中必须予以否定。
