沙姗一脸不安，心理学家又鼓励她说：“没关系，其实很简单。比如说，看谁没咖啡就端一杯，要是太闷热了，开开窗户什么的。”沙姗终于同意一试。
星期二这天，沙姗发式得体，衣衫合身，来到了晚会上。按着心理学家的要求，她尽心尽力，只想着帮助别人，她眼神活泼，笑容可掬，完全忘掉了自己的心事，成了晚会上最受欢迎的人。晚会结束后，有三个青年都提出了送她回家。
一个星期又一个星期，三个青年热烈地追求着沙姗，她最终答应了其中一位的求婚。望着幸福的新娘，人们都说心理学家创造了一个奇迹。
总是只想着自己，孤影自怜，孤芳自赏，其结果就是你走不进别人的心里，别人也走不进你的心里。只要用一种正确的方式审视自己，一切都会改变的。
不要老想着从别人身上获得评价，你自己完全可以正确地评价自己。通过观察和研究自我，我们能够更了解自己为何如此处事。你不必紧张，恐慌往往都来自于错觉。减少自卑，我们就会感到惬意。
用正确的方式审视自己，生活将变得轻松愉快，也会使你的事业一帆风顺。
善于进行合理的协作配置
作为一个团队的领导者，如何整合自己的团队资源，使其发挥出最佳效能，也离不开慧眼。
对你团队里的每一位员工进行评价，明确他们之间的优势和劣势。
一个团队必须拥有完成任务所需要的所有不同技巧和技能，或者说需要一系列具有不同性格或特殊爱好的人。按英国学者贝宾的团队角色清单，一个团队里应当有总裁、造型师、生产者、监测评估者、资源调查者、公司工作人员、团队管理人员、猎手等八种人才。分析你的团队成员，如果他富于创造性、很有思想、能经常提出一些建议，但是可能不注重细节问题，那么他就是一个生产者，需要你的激励和引导，才能最大限度地发挥他的能力。监测评估者进行检查工作，并且指出工作中的错误，他擅长分析，而不是创造；如果一个队员性格外向，有魅力，那么他可以做一个资源调查者；如果一个队员在团队里受人喜欢和欢迎，能够通过鼓励、理解、支持让每一个人前进，那么他属于团队管理人员。
同时，团队还需要猎手，他可以对任务严格跟踪调查，保证任务的完成，但是可能不会受人欢迎。
作为一个管理者，你必须用慧眼观察出你的团队的每个成员适合于担当什么样的角色。团队成员是聚集在一起组成的一个集合，在执行任务或者解决问题时需要用到他们的才能。团队的输赢是团队中每一个人的输赢。只有对你的团队成员的优势和劣势有明确的理解和把握，你才能恰当地分配工作任务。
对你的员工的现有工作任务做一次评估，监测一下你过去的分工是否均衡。主要是看看大部分员工的工作任务是不是在相同的标准上，不同专业的人员和不同层次的员工是否承担了与他的特点相同的工作。员工之间任务的繁重程度相差是否合理，每一个员工的工作量是否大体相等，难度又是怎样，上述因素和员工的工资标准是否相当等等。若你发现过去你的工作分配不太恰当，要找出原因，慢慢改正。
建立一种比较均衡的任务分配制度。最重要的是察看一下特殊的任务或者新的任务分配是否合理，如果你总是把一项新的任务或额外的任务分给相同的几个员工，那么，你就应当留意是不是已经产生了负面的影响。如果你总是把一些无聊的、令人心烦的任务分给固定的员工，那么你的任务分配方式就是失败的。一个比较好的办法是，建立一种比较均衡合理的任务分配制度。在工作内容相似的员工中间实行分配任务轮流制，让他们知道你是怎样分配任务的，以及你这样分配的目的，当然，他们的报酬也和他们的工作量挂钩，根据工作量的多少进行分配。如果一些工作需要专业技能，并且这样的任务还很多，那么，你就不能再这样简单地分配任务了，你必须从你的团队里面找出适合做这样工作的员工，在他们之间合理地分配，当然这样做的前提是减少他们在其他工作领域的工作量。如果这样的员工很少，你就不得不采取区别措施，如对你团队里的员工进行培训，或者与人力资源部门商量采取别的措施。
分配任务时注意和谐与匹配，让你的员工对你的任务分配方式提出意见。这样做可以从员工的反应上看出你分配任务的缺陷。也可以咨询一下你的员工，如发放调查问卷，了解一下他们想做什么工作，这些都可以作为你分配任务的参考指数。
不要总是让你的某一个或几个员工做同一项工作，这意味着不要总是把比较难的、或者有意思的工作分配给你喜欢的员工，也不要把比较无聊的、没有挑战性的工作分配给那些你认为工作能力不太强的员工。前者会让你眼中优秀的员工筋疲力尽，产生不满情绪，后者会使你眼中表现差的员工的积极性受到打击，觉得自己得不到重用。你要做的是让你的每一位员工都有机会去尝试那些有趣、有挑战性的工作，有时哪怕这些工作是额外的，你就能使你的员工都有机会去充分发挥自己的知识和技能，锻炼自己，你会发现你的团队会从这样一种气氛中受益无穷。
眼中不要只有超级明星
在大部分组织中，不管是大组织还是小组织，其中都有一些表现卓越的员工，也可以说是一些“明星员工”。一般来说，他们是那些对业绩贡献最大的人，公司的未来也常常掌握在他们手中。
“明星员工”的出现，既是公司的需要，也是员工个人的需要。员工试图建立个人品牌的努力使得他们以新的方式管理个人职业生涯。
对公司来说，以提供专业服务的组织如咨询公司为例，员工不论是在外部、内部管理或者业务方面的声誉都有助于提升业绩，那些声名远扬的咨询顾问能吸引客户，在内部有口碑的项目经理可以组建优秀的团队，而某个业务方面出众的员工自然对更好地完成项目有帮助。
但对领导者来说，不要眼中只有超级明星，要强调团队精神。就像一个球队，如果只强调超级明星，不强调全体的努力，是难以取胜的。
麦当劳有一句话，我们公司没有店长，店长是叫给外人听的。麦当劳的店长也要替客人点餐，这是公司总部的规定，全世界麦当劳的员工不分职位都要替客人点餐。他们体会到，公司能有今天的成功，靠的是全体员工，不是哪一个超级明星的功劳。
如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，等一年结束，还是只有一个人能挣得排行第一的位置。为什么？因为这么多顶尖好手根本不存在，而且就算他们存在，也只有一个第一，而其他人得到的是落选者的头衔。一个公司真正的超级明星是很少的，公司大部分的业务都是那些一般的人做的。只重视超级明星，惟一的结果是降低管理绩效、减少公司业绩。
即使公司有超级巨星，也要淡化他的贡献，如果自己是超级巨星，更要有这种境界。管理者要把90％的关注放在90％的人身上，不要把90％的关注放在10％的人身上，那样对另外90％的人不公平。凡是为公司作出贡献的人都应看成公司的英雄，这样公司就成了一个TEAM。
很多的公司去挖一些有名气的人，把他们当成超级明星请来，可我们常常听到没多久就是他们分道扬镳的结局。为什么？因为一些超级明星不会感恩，他们认为能有今天是自己努力的结果，不是公司栽培的结果；他们不合群，认为自己在公司是鹤立鸡群，而且还不妥协，碰到公司有难，还常常不愿意委屈自己；他们除了要求高薪以外，对公司没什么贡献。所以，企业管理者不要眼中只有超级明星，要重视栽培部下，让部下变成明星。
管理这些超级明星员工，关键是为他们创造一个好的团队环境，团队成功的价值远超过个人明星，并且不能让团队成员等待他有奇迹般的演出。以“飞人”迈克尔·乔丹的经历为例，在1995年复出时，乔丹神话处在最顶峰，当时的论调是，他是最伟大的运动员，所以芝加哥公牛队自然可以赢得冠军。结果是怎样的情形？球员为他的球技所迷，打起球来反而像是看戏的观众。这是因为那些曾经和他熟识的队友大多不在，他复出后引起的骚动使他很少能和队友们在一起训练，并且时刻被大批保镖和私人随从环绕，这些都使得他和队员产生了疏远感。
管理超级明星员工，首先就是管理他的队友、“追随者”，让他们知道自己是团队平等的一员，要调节好他们对超级明星的心理预期；其次是管理他的上司、领导者。正如一个球队的教练一样，领导者绝对不能期望在超级巨星离场后，会有新的巨星到来，他需要建立一个基于新的运行基础的团队。
