尽管这些公司也派管理者去参加关于创新产品的研讨会，不过他们老是在抱怨搞不出新产品来。而与此同时杜邦公司却在为生产和销售新产品整天忙得不亦乐乎。这就是“推陈出新”的道理，没有“推陈”就不可能有“出新”，这是放之四海而皆准的真理。我们有理由相信，假如1825年前后美国已经有了交通部的话，那么弄不好今天的街上还会有国营公共马车，政府还在发放补贴，还会制定出：对马匹进行重新训练的强有力的研究计划。
可见，公司要有一个光辉的未来，决策者的眼光不要停留在原来的经营原则上，而是着眼于未来，那样，决策才能体现发展和创新的内容，公司也才能长盛不衰。
卓越的经营思想产生于一流的战略眼光
在20世纪80年代初，绝大多数美国大公司还未认识到即将到来的全球性严酷竞争的挑战之时，韦尔奇就已经意识到美国大公司再也不能依赖身边这个世界上最大的市场而生存了。因此，他一上任就呼吁其同仁要把通用电气公司的未来“放在全球性竞争环境之中来考虑”。
尽管早在20世纪70年代美国的钢铁、汽车等行业就品尝到了日本、西欧企业竞争的猛烈冲击之苦，但美国大公司的领导们还在相信，20世纪80年代将只是60年代、70年代的翻版，只要美国经济形势好转，那么，好像只要在他们那传统的工业习惯基础上增加一些新的附属物，他们的公司就仍然会像以往一样强大。
与众不同的是，韦尔奇以他那敏锐的直觉和深刻的思维认识到：通用电气公司和其他的美国大型公司若想在全球性经济迅速变化的环境中求得生存，就必须有新的思维方式和战略眼光。因为在这种环境中，毁灭性的竞争不仅仅来自国内活跃在高科技领域的新兴企业，更来自海外的竞争者。
船大抗风浪，大公司确实很少破产，但这并不意味着公司的排列顺序是绝对不变的。正像一个旅店可以永远住满旅客，然而旅客却总是在更换一样，最大公司的名单也在变动。
1909年10家最大美国公司，到1984年已没有一家仍然在前10名之列了。从国际比较的角度来看，美国公司使对手们相形见绌的局面已大为衰微。1970年，世界100家大型工业公司中美国占64家，欧洲占26家，日本只占8家；到1988年，美国降为42家，欧洲有32家，日本有15家，制造业以外的领域也存在类似的趋势。1970年全世界50家大银行中，北美占19家，欧洲占17家，日本上升至24家；服务业的头10家大公司，日本独占9家。
由此不难发现，许多曾在各自行业里叱咤风云、独占鳌头的巨头公司，已成为明日黄花。这表明，即便是大公司，除非它能在变动的市场和技术上取胜，否则终将被后来的竞争对手超越过去。
韦尔奇认为，经营环境正在迅速改变。全球化不只是目标，更是必须马上采取行动的事情，因为市场开发已经使得地理上的疆界变得模糊，甚至无关紧要。公司与公司之间的联合，不管是合资、成立新公司或是并购，都将是竞争或策略的产物，而不像过去是出于调整财务结构的需要。
韦尔奇立志要将公司变成一个完整的、名副其实的国际性强大企业王国，并以“三个圆圈”产业战略为中心，力图制定并实施跨国界的生产、销售、金融等活动的经营战略，目标是盯在全球范围内的市场上。
西方经济学家认为，公司的国际化发展是一个漫长的过程，这个过程可分为三个阶段，即出口阶段、国外生产阶段、跨国企业阶段。
以这种标准来看，琼斯时代的通用电气公司基本上仍处于“国外生产阶段”。一个成功的全球化战略必须做的事远不止简单地出口产品。一个公司如果始终想进行有意义的全球化尝试，它就必须首先学会在当地市场上竞争并获胜。
1980年，也就是杰克·韦尔奇成为通用的首席执行官的前一年，通用仅有两家战略性的事业部——塑胶和飞机发动机，真正实现了全球化。通用资本服务公司过去只是在美国进行过资产投资。其他业务或多或少地有全球性销售业务，其中两项业务——飞机引擎和动力系统——规模较大。但是，这些基本上都属于出口业务，相关设施无一例外都在美国。
有趣的是韦尔奇并不是一夜之间就决定加快通用全球化步伐的。
真正使通用启动全球性业务的是副董事长保罗·弗里斯科，他在通用被称为“全球化先生”。当时保罗·弗里斯科早已感觉到全球化的必要性，但他认为在通用集中全力展开国际化运作之前，必须结束“改革、关闭或出售”的阶段。“如果在母国没有坚实的基础，将难以跨入全球化的时代。一旦基础已经稳固，我们将立即行动。”
在全球化的进程中，通用将欧洲放在了首要位置。从20世纪80年代末起，通用在欧洲投资了近100亿美元，其中一半用于收购。
韦尔奇的全球化革命始于1987年夏。当时他在半个小时内就与法国最大的电器公司——汤姆逊公司的总裁阿兰·戈梅斯敲定了一笔交易。通用以其电视机事业部交换汤姆逊的一家专营医用成像设备的公司CGR。这桩交易标志着通用进入欧洲市场和其全球化计划的开始。
此后，通用迅速向其他海外市场扩张。
韦尔奇说，当你看见那些因为获得了这些工作机会生活水平明显提高而两眼发亮的人们时，全球化给人的感觉从来没有那么好过。
全球化一直是通用的艰巨任务，通用的每个新业务都要经历“通用电气的文化洗礼”。正如西班牙的通用塑胶厂一位主管所说，通用电气“更多的是培养文化，而不是建立工厂。”
韦尔奇正是凭借着自己超前的眼光，率领美国工业界一扫20世纪80年代初为日本企业步步紧逼难以招架的颓势，重新夺回了美国制造业的领导地位，他本人更以领导通用20年辉煌发展的不俗业绩赢得了“领导艺术大师”的称号。
活在当下，瞻望未来
《华盛顿邮报》公司董事长凯瑟琳·格雷姆夫人有个著名的信条：
“活在当下，瞻望未来。”
这一信条对于盖茨和微软来说，也可以说是他们的行动哲学。
比尔·盖茨指出，微软公司今天的成功完全是由于着眼于未来的政策所决定的。而着眼于未来不仅是微软过去发展的策略，而且也将成为微软公司未来发展的基本战略。
面对风云变幻、群雄纷争的软件行业，盖茨不敢有丝毫疏忽大意，总是密切注视着市场的变化，以便能够更准确地预测未来。
为了使自己能够更好地把握消费潮流，微软公司还特地聘请了两位电脑少年做业务顾问，向他们请教互联网时代的经营之道。当时，年仅17岁的小伙子富尔迪克和19岁的科列罗，在微软总部工作期间不仅拿全薪，而且同时获得相应的学分。微软表示，未来的发展将寄托在与电脑和互联网形影不离的年轻一代人身上，故此该公司破例雇用富尔迪克和科列罗这两位少年作顾问；公司需要这样的年轻人来告诉那些步入中年的经理级人员，如何让微软在他们这一代人的世界里继续兴旺发达；微软也希望透过了解过这些将网络科技与日常生活及工作结合起来的新人类，抓住时代脉搏。
为了探讨未来消费者的要求，捷足先登进入潜在市场，比尔·盖茨敏锐地感觉到，孩子们的想像和愿望在一定程度上将会引导计算机软件技术的发展方向。他坚信儿童就是未来，而微软的生产目标就是为这些未来的客户们服务的。为此，他别出心裁地设计了一项活动，举办儿童征文比赛。
参赛的对象限制在9至12岁的儿童，要求很简单，“描述你心目中最有魅力的电脑”。为刺激孩子们参赛，微软公司许诺：凡是文章写得好的孩子，都可以获得一份丰厚的奖品，并将被邀请到微软总部参观，和比尔·盖茨见面，合影留念。
这其实远远不只是一次简单的公益活动，背后实际上包含了远大的私利：这些现在年龄尚小的儿童，在几年以后，将可能成为电脑市场上最大的用户，他们对电脑的看法在一定程度上，预示着电脑业的发展方向，了解他们的想法，有助于微软发展战略的制定，进而使微软开发的产品具有超前的意义。微软这一举动背后的深谋远虑正是微软称霸业界的最大秘密，比尔·盖茨把公司发展的目光放在了努力打造微软的“明日帝国”。
于是，到了1985年初，在西雅图雷德蒙的微软总部，一群10岁左右的男女小孩，兴高采烈地坐在一间会议室里。他们每人头上都戴着一顶印有微软公司标志的彩色太阳帽，手里拿着一个印制精美的包装盒，里面装着微软公司送给他们的礼物，一台笔记本式个人电脑；他们正在等着“晋见”他们心目中的英雄——比尔·盖茨。这帮小孩都是电脑迷，他们因为参加微软公司的儿童征文比赛表现出色，被邀请到微软参观、领奖，和比尔·盖茨见面。
1986年，微软开发出了一个名叫“沃克斯”的软件的试用版。为了检查它的市场定位，在12月，微软公司专门举行了一个座谈会，邀请了三男四女参加。他们来自不同的行业，担任不同的职务。
从儿童征文比赛到座谈会，我们可以得出这样一个结论：微软公司之所以能稳步发展前进，和盖茨注重广泛收集信息、听取意见的策略大有关系。微软正因为常常采用这样的方式，了解市场，把握市场需求，所以推出的产品总有过人之处。
只顾眼前利益的管理者一定不能做大企业，很多人倾向眼前的利益，但随着生意的发展，瓶颈问题便突出了。这时，才恍然大悟，原来当初的选择是错误的呀！只有那些着眼于未来利益的领导者才能把企业做强做大，他们着眼于可持续发展，总是在为未来打算。
用发展的眼光才会识得真英才
任何一个人，在对客观世界进行感知认识的过程中，其思想境界、性格作风、学识水平、专业能力等，都在不断发展变化。有的越变越好，小才可以变大才，歪才可以变正才；有的则由好变差，或由才华横溢变为江郎才尽。
古语说，士别三日，则当刮目相看。这就是说，人是在不断变化的，而且变化的程度会让人感到惊讶，直至让你改变看法。三国时，孙权手下有员大将叫吕蒙，他打仗很勇敢，但因小时家贫，没上过学，不懂兵法。每当孙权和大将们谈论兵法时，他就在一旁打瞌睡。孙权劝他多读点书，他总是强调没有时间。孙权教育他说：“我每天处理国家大事，还能挤出时间学习，你就不能吗？要知道，有勇无谋成不了大器，只是一个武夫而已！”吕蒙羞得无地自容，回到军营后，天天学文化，夜夜读兵书。两年以后，孙权再和大将们聚会谈论兵法时，吕蒙滔滔不绝，说得有理有据，大家都从心里佩服。吕蒙由有勇无谋变得文武双全，受到孙权的器重。他智擒关羽，收复荆州，为东吴立了大功。
汉代叱咤风云的大将韩信，早年家贫，又不会做买卖，常寄食于别人，众人多嫌弃他。淮阴屠户当众欺负他，使他蒙受“胯下之辱”。他后来投奔项羽，不受重用。汉丞相萧何不计其过往劣迹，慧眼识真才，发现他具有卓越的军事潜能，月下追韩，向刘邦保举其为大将军，并勉励他施展才华。在漫长的楚汉战争中，韩信充分发挥了他的军事才能，为刘邦建功立业出了大力。
如果孙权总以一分武夫的眼光衡量吕蒙，而断言他没什么发展前途，不鼓励他学习兵法；如果刘邦总是用韩信受过胯下之辱的往事来估量韩信的才能，而没有发展看人的慧眼，则吕蒙、韩信就只能成为别人眼中的武夫、无才之辈，一代人才就会被埋没。
从上面的事例中可以清楚地看出，用静止、孤立的观点看待人，会把活人看成“死人”。只有在发展中看人，才能真正做到知人善任。反观今天的某些企业管理者，平时总是嘴上说自己观察人是多么仔细、多么准确，并且总是能够首先看到人家的发展方向。这些话让手下人不免为之心动。可在实际工作中，他们却往往总是一提到某人，就先从这个人以往的某几件事情上大肆议论，历数他过去的种种过失，然后，就轻易地下结论说，这个人似乎也就这样了，以后难有作为。这种用静止的眼光识人的做法，实际上是在毁灭人才。
人是在发展变化中走向成熟的，总是在不断总结经验教训中增长才干，发挥才能。善于用发展的眼光来识别人才，才是唯物主义的科学态度。因为他不仅仅是在识察人的潜能，也是在培养和锻炼人的能力。
如果总拿一个人过去的失误来判断他的未来发展，从而否定其潜在的能力，这等于是用其以往的经历以主观臆断来压制他的潜能的发挥，打击他的积极性，同样也是在打击他的自信心、进取心，当然也就更谈不上培养和造就人才了。其实，作为领导者，真正以发展的眼光识别人才，实际上也正是他自身素质不断提高的过程。
有目标的行动是百米赛跑，
无目标的行动是饭后散步。
各行各业的实践证明，人在事业上是看多远而走多远，而不是走多远看多远。比如经商，它告诉我们，在市场上，你有多大、多深的经营眼光，往往会决定你的生意能够做多大以及你以怎样的方式来赚钱。
