西门子公司内部设有“管理人员培训部”，它负责对工作人员进行观察，并且定期同他们及其上司谈话，最后提出对工作人员继续使用的建议。工作人员也可以直接到该部门提出对自己培养和提升问题的建议。
在企业内部，担任领导职务的人常常不愿让好的工作人员离开，但是，在西门子公司的内部，这种调动是必须的。一位未来的领导人应当尽可能每隔三五年接受和去完成一项新的任务。很多优秀的管理人才就是通过这种方法被发现的。
此外，西门子公司还特地设置了一个管理干部培训中心和13个基层管理培训中心，每年约有80名公司管理人员参加培训。在培养管理人才方面，公司针对三种能力（专业技术能力、激发和调动个人及团体力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力）进行培训。前两种主要针对基层和中层管理者，第三种则是专对高层管理者而言的。这些培训内容和方法，极大地增强了管理干部的素质和能力。
西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断的培训而提高的”，因而它坚持由公司自己来培养和造就人才。早在1910年它就为其内部人员开设了正式的培训课程。早期的培训是在车间进行的，后来建立了各类专门的培训学校，并有了专业的培训老师。公司旨在通过针对性极强的连续培训，提高全体员工的技能和素质，树立创新精神，不断提高企业及个人所面临的挑战。
目前，整个公司在国内外拥有600多个培训中心，700多名专业教师和近3000名兼职教师，开设了50余种专业。在公司的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。为此，公司每年投资6至7亿马克用于培训及购置最先进的培训实验设备。
西门子公司的培训内容包罗万象，课题针对各个部门和员工的实际需要。为适应技术进步和管理方式的变化，课程内容每年都有20％以上的调整，大部分培训项目都是根据公司当前生产、经营和应用技术的需要设置的，很大一部分是在工作岗位上完成的。
现在，西门子公司在德国同行中技术力量最为雄厚，公司主任以上的领导人都具有工程师以上的头衔，经理领导层中，工程技术人员占40％以上，熟练工人占全体员工的半数以上。
西门子公司认为，员工技术是否熟练、技术专家的多少，是增加生产、保证质量、提高竞争力、赚取最大利润的关键，所以他们十分注意企业内的员工技术教育。
人才培养是一个综合的系统工程，这需要管理者具备长远的战略眼光。
确实，企业既要培养一般性的人才，更要培养将来可作领导的特殊人才：船员和水手重要，船长更重要。
柯德川管人语录
尊重和理解员工无疑会调动员工的工作热情，如果把它当做惟一那就错了。在现阶段丰厚的薪酬、福利仍是最具吸引力的，但是我们一直是把它与才智放在一架天平上来衡量的。
——〔瑞〕柯德川
柯德川：
1968年获瑞典斯德哥尔摩皇家技术学院电气工程硕士，1974年获斯德哥尔摩经济学院工商管理硕士，1984年进入爱立信，并历任市场经理、执行副总裁等职。
创建于1876年的瑞典爱立信是电信系统及其相关设备的世界领先供应商。早在1894年，爱立信就曾为上海提供过2000部电话机。目前，全世界有40％的移动电话通过爱立信的网络进行连接。
薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利则包含保险、休假等内容。影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力的报酬，激励和发展员工更好地工作并获得满足。
爱立信对年度优秀员工或工作满5年以上的员工，制定了奖励计划。直接主管负责提名，经层层审批后确认。奖励标准包括：团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。
爱立信中国公司的薪酬制度有许多特别之处：
（1）来爱立信之前的工龄也算数。
爱立信中国公司的员工薪金与其职务高低成正比，年龄、工龄、学历等因素也有一定的影响，但不起主要作用。对于同一职务，如果有不同学历的人担任，他们之间薪金的差别可能仅仅在几百元之间。另外，与一些公司的做法不同的是，爱立信在计算员工的工龄时，把他在来爱立信之前的工作经历也算在内。
（2）部分员工有股份。
爱立信中国公司员工的薪金一般由四部分组成：基本工资、奖金、补贴和福利。奖金分为两类：一般人员奖金和销售人员奖金。有一些关键职员还会得到一定的期股权，期股权的受益者一般为“对公司起关键性作用的人”，而不是以职务高低论功行赏。
（3）给员工发体育补助。
爱立信在北京的员工每年还会得到5000元的体育补助，其他地方根据地区差异也有3000元等不同水平的补助。爱立信中国公司发放这一补助的原因是“员工工作的时间比较多、工作压力比较大”，尽管员工的平均年龄只有33岁，爱立信还是鼓励他们去锻炼、去运动，这是一个长远发展的策略，而不像一些新兴公司竭泽而渔的做法。
（4）工资围着市场转，奖金与业务目标“接轨”。
在爱立信，公司业绩与员工工资没有特别的关系，但与员工的奖金有很大关系。爱立信员工的奖金与公司的业绩成一定比例，但并非成正比例。奖金一般可达到员工工资的60％，对于成绩显著的员工，还有其他补偿办法。
员工在爱立信得到提薪的机会一般有几个，职务提升、考核优秀或有突出贡献。被评为公司最佳员工者和有突出贡献的员工都有相应的奖金作为激励，突出贡献奖、最佳员工奖、突出改进奖的奖金额度一般不超过其年薪的20％。
爱立信每年要特别明确地进行绩效评估，员工队伍的工作分几个档级。一般员工按照公司的目标应达到良好，可能有5％～10％的员工工作不太好，通过调整还是可以接受的；还有不到5％的员工确实达不到目标。对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉这些员工：你的工作表现不好，要马上改进。对于做得非常好或者有突出贡献的员工，如果还有潜能的话，可能会提升他们去担任更高的职务。对大部分做得不错的人，公司会保留他们在原岗位上继续工作。
爱立信对每个职务的薪金都设立一个最低标准，即下限。当然，规定下限并非为了限制上限，而是保证该职务在市场上的竞争力。据介绍，一般职务上下限的差异为80％左右，比较特殊的职务可能会达到100％，而比较容易招聘的职务可能只有40％的差异。
毋庸讳言，薪酬和福利才是吸引和留住员工的根本，离开此点谈调动员工的工作热情，未免有不切实际和有空谈之嫌。
但要将薪酬和工作业绩挂钩，奉献少收获多，奉献小收获小，这样的酬劳才更具效力。
李嘉诚管人语录
做为异军突起又才华横溢的年轻人，的确已成了各行业的生力军。可以肯定地说未来企业中的许多重要职位都要由年轻人来取代，因为这是社会发展不可抗拒的趋势。为此对于一个负责的企业来说，既要承认这种现实，不断地推出新人，但同时也不要冷落老员工：一个企业就像一个家庭，年轻的一代被培养起来了，要很好的安排老一代，这样的家庭会既和睦又兴旺。
——〔中国〕李嘉诚
李嘉诚：
1928年生于广东潮州，长江实业集团有限公司董事局主席兼总经理。
由于勤奋好学，精明能干，不到20岁，他便升任塑料玩具厂的总经理。两年后，他把握时机，用平时省吃俭用积蓄的7000美元创办了自己的塑胶厂，并将它命名为“长江塑胶厂”。
1958年，李嘉诚开始投资地产市场。他独到的眼光和精明的开发策略使“长江”很快成为香港的一大地产发展和投资实业公司。当“长江实业”于1972年上市时，其股票被超额认购65倍。
1979年，“长江”购入老牌英资商行——“和记黄埔”，李嘉诚因而成为首位收购英资商行的华人。1984年，“长江”又购入“香港电灯公司”的控制性股权。
长江大厦是李嘉诚的发福地，既是他地产大业的基石，又是他赢得“塑胶花大王”盛誉的老根据地。
上世纪70年代后期，香江才女林燕妮为她的广告公司租场地，跑到长江大厦看楼，发现李嘉诚仍在生产塑胶花。
此时，塑胶花早过了黄金时代，根本无钱可赚。长江实业当时的盈利已十分可观，就算塑胶花有微薄小利，对长江实业来说，增之不见多，减之不见少。
对仍在维持小额的塑胶花生产，林燕妮甚感惊奇，说李嘉诚“不外是顾念着老员工，给他们一点生计”。
“长江大厦租出后，塑胶花厂停工了。不过，老员工亦获得安排在大厦里干管理事宜。对老员工，他是很念旧的。”
在一些场合，有人对李嘉诚提起他善待老员工的事，说：“怪不得老员工都对你感恩戴德。”
李嘉诚说：“一间企业就像个家庭，他们是企业的功臣，理应得到这样的待遇。现在他们老了，作为晚辈，就该负起照顾他们的义务。”
“你的所作所为很令人感动，很多厂子当员工老了的时候，老板就不管他了，而你却不同。这批员工，过去靠你的厂养活，现在厂没有了，你仍把他们包下来。”
李嘉诚急忙解释道：“千万不能这么说，老板养活员工，是旧式老板的观点。应该是员工养活老板、养活公司。”
赚钱是商人创业的目的，当工厂不能盈利时，理所当然的就要关闭工厂。都说商场是无情的，李嘉诚却化无情为有情，上演了一幕幕动人的人情戏。
李嘉诚用人之道，非常卓越。如果长江实业的发展过分依赖那些元老重臣，就不会有现在的规模。
长实在上世纪80年代得以急速扩展及壮大，和李嘉诚不断提拔年轻得力的左右手实在大有关系。
元老重臣经验丰富，老成持重但拙于开拓，缺乏闯劲。企业越来越大，就需要科学管理，就需要专才。如果说，创业之初需要忠心耿耿、同甘共苦，随着事业扩展，单凭这些便很不够了。这时候，十分需要青年人的闯劲。
霍建宁、周年茂、洪小莲是李嘉诚最得力的助手。霍建宁是一个专业管理人才，是长实管理层的一个后起之秀，他毕业于香港大学，后赴美深造，1979年回港后即到李嘉诚旗下，李嘉诚十分欣赏他，1985年任命他为长实董事，两年后又升为董事副经理。那时，霍建宁才35岁。
现在，李嘉诚的领导角色，由管事型变成管人型。
正如商场战场流行的一句话：“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人。”
“指挥一人”的观念是上乘的法则，李嘉诚就是这样实践着的。
洪小莲年龄也不算大，她全面负责楼宇销售时，还不到40岁。洪小莲在上世纪60年代末期长江上市时，就跟随李嘉诚任其秘书，后来又任长实董事。洪小莲是长实出名的“靓女”，人长得靓，风度好，待人热情，在地产界，在中环各公司，提起洪小莲，无人不晓。
长江总部，虽不到200人，却是个超级商业帝国。每年为长江系工作与服务的人，数以万计。
长江实业资产市值高峰期达2000多亿港元，业务往来跨越大半个地球。大小事务、千头万绪，往往都要到洪小莲这里汇总。
跟洪小莲交往过的记者说她是个“有魄力，有才干的女强人”。
上世纪80年代中期，长实管理层基本实现了新老交替，各部门负责人，大都是30到40岁的少壮派。
使用年轻人，使长实锐意进取，富于活力。
年轻人精力旺盛，工作效率高。像洪小莲，不但事无巨细、千头万绪都到她这里汇总，而且她还是个彻底的务实派。面试一名信差、会议所需的饮料、境外客户下榻的酒店房间，她都要一竿子插到底。
这样，没有旺盛的体力、精力、智力，没有日理万机的工作效率，是不可想像的。上了年纪的人通常就缺少了这些。
许多与李嘉诚做过生意的人都评价说：“他是一个让人愿意与他做生意的人。”这可是一个生意人在生意场不易得到的评价。可想而知，都愿意与他做生意，他的事业能不发达吗？一个人在管理中表现出浓厚的人情味，统御上的知人善用，决策上的审时度势，合作上的互惠双赢，就没有道理不能赢得经营成功。
张瑞敏管人语录
对有些规模的企业来讲，内部并不缺少人才，因为人人都是人才。在引进和开发人力资源工作上，我们重点应是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分地挖掘来来。
——〔中国〕张瑞敏
张瑞敏：
1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球25位最杰出商界领袖”，在“美国以外全球25位最杰出商界领袖”中，张瑞敏排在第19位。
