惠普有丰厚的薪金，公司尽量使最低层工作人员的薪水高于其他公司。与全美5～10家主要公司相比，惠普的待遇大约与这些公司相等。将10～20家与惠普类似的公司相比较，惠普的待遇高出5％～10％。与30家经营范围广泛的公司比较，惠普的待遇高出10％～15％。在现金分红方案上，惠普将缴税前的利润提出12％，分给员工。这个方案已使员工的待遇提高了7％左右。
惠普公司重视员工福利。公司的福利除基本生活福利、医疗保险、残废保险、退休金，两天一次的免费午间茶点，以及新员工搬迁补贴外，还有两项特殊福利：一是现金分红制度，即凡在公司任职达半年以上的员工，每年夏初及圣诞节，可得到一份额外收入，1983年左右此额约为年薪的8．35％。另一项特殊福利是股票购买制，即员工任职满10年后，公司还另赠股票。惠普公司给雇员赠送结婚和生日礼物，每年组织一次全体员工和家属参加的公司野餐。
惠普为员工及家属设立了游乐区。为完成这项计划，公司买下了圣克鲁斯山的“小盆公司”，作为员工年度野餐的场地。目前，野餐已成为惠普的传统，而且公司的游乐区有十几处。其中，科罗拉多州3个，宾州波柯诺山1个，马来西亚海滨别墅一幢，苏格兰大湖区一处，以及德国阿尔卑斯山的滑雪山庄。全球的惠普员工，若欲前往上述任何地方，只要事先预约，在一定的日期内，就可以极少的花费遍览湖光山色。
通常说来，欧美企业受个人自由主义文化的影响，企业员工的流动性比较大，雇佣关系一般都采用短期雇佣。而惠普的做法则反其道而行之，与欧美其他企业形成鲜明的对照，突出了公司重视人，关心员工个人利益，与员工同甘共苦的特点。惠普的用人政策是：给员工提供永久的工作，只要你表现良好，公司就永远雇佣你。二次大战期间，惠普曾有机会获得一项军方合同。但若要履行合同，又得招募12名新工。于是，公司高层问下属经理：“合约结束后，我们有没有机会安排他们？”下属经理说：“没有。”于是，惠普就放弃了这一合同。
团队的战斗力来自于团队的凝聚力，团队的凝聚力来自于全体成员的齐心协力。
企业领导者的作用就是，聚集起全体员工的智慧和能量。前提则是关心和体贴下属，充分调动起员工的自信心，让员工与企业有福同享，有难同当。
卡尔松管人语录
给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量，任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。
——〔瑞典〕卡尔松
卡尔松：
1981年担任SAS总裁，采用的“倒三角管理方式”获得巨大成功，第二年便使连年亏损、负债累累的北欧航空公司转亏为盈，不仅遏止住了前一年亏损2000万美元的被动局面，还一举创下了7100万美元的收益。后来他又在管理方面采取了一系列改革措施，均收到了巨大成效。卡尔松本人也被美国《商业周刊》誉为“快速果断进取的管理者”。
北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习就是靠充分放权，给部下充分的信任和活动自由。开始时，卡尔松的目标是要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是卡尔松去拜访他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”
几个星期后，他约时间见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”
他回答：“可以，不过大概要花6个月时间，还可能花掉你160万美元。”
卡尔松插嘴说：“太好了，说下去。”因为他本来估计要花5倍多的代价。
那人吓了一跳，继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你到底我们想怎么干。”
卡尔松说：“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。”
大约四个半月后，那人请卡尔松去，并给他看几个月来的成绩报告。当然他们已使北欧公司成为欧洲第一准时的航空公司。但这还不是他请卡尔松来的惟一原因，更重要的是他还省下了150万美元经费中的50万，总共只花了100万。
卡尔松事后说：“如果我只是对他说，‘好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么这么做。’结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说，‘我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且还要100万美元经费。’可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做好了。”
可见，放不放权结果大不相同。
企业领导者要部下担当一定的职责，就要授予相应的权力。如果领导者对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手画脚，必然造成管理混乱。另一方面，部下因未获得必要的信任，也会失去积极性；这还会使部下产生依赖心理，出了问题便找领导，领导者也会疲于奔命，误了大事。
迈克尔·戴尔管人语录
如果你以为属下会按着你手中权杖的指点而行动的话，那你就错了，你还必须加上鼓动才会有效。
——〔美〕迈克尔·戴尔
迈克尔·戴尔：
1965年出生于美国休斯敦，1983年进入得克萨斯大学，成为了一名医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣，很想大干一场。在得克萨斯大学奥斯汀分校不足一年的就学时间里，他凭借给别人的电脑升级积累了知识、技能和最初的一点点财富。凭着1000美元的注册资金，他在一间大学宿舍里成立了戴尔公司。
1993年，戴尔公司已壮大为年销售额达20亿美元的电脑界“黑马”，成长率高达127％。
今天，戴尔公司的年营业额超过190亿美元，每天通过网络售出价值逾1200万美元的电脑系统。戴尔成为《财富》500强企业总裁中最年轻的一位。
戴尔公司经过一段快速发展后，如何管理好这匹脱缰的“黑马”，已成为戴尔公司必须规划好的发展策略。戴尔对外界说：“我们确实是有一份公司组织图的，但我们从不加以渲染。因为在我们公司里有很多极为优秀、极具创造力的人，若他们知道谁是真正的顶头上司的话，就可能会大失所望。他们反而不会按着上司为他们设定的程序去做事。”
可以用两个字来概括戴尔公司发展战略的核心，这就是“尊重”。戴尔认为，企业的发展可以浓缩成一个非常简单的原则。人类具有天赋的创造欲望，创造以前从未存在的东西。创造的欲望因人而有强弱之别，但它存在于每个人的身上。由此可以推论，发掘企业所依赖的优秀企业员工只不过在于尊重人性的那个层面，并将它在一个以牟利为主的企业内发扬光大。
戴尔认为，不仅要鼓励创新，同时还需进一步把鼓励创新转化为赚钱的目的。那么怎样才能做到这一点呢？
首先，必须要了解的是，优秀员工并不是温室里的花朵，他们无需特殊的环境来保护和培植。实际上，如果说创造者像杂草可能会更贴切些。因为，他们会在人们所料想不到的各种地方，甚至是最不受人欢迎的地方突然冒出来，只要给他们一定的养分之后，他们自然就会茁壮成长。但这一切都应建立在尊重人、尊重人的自然创造欲的基础之上。
这种尊重往往表现为三种形式：
（1）提供创造的机会；
（2）给予报酬；
（3）容忍失败。
在这三种形式中，最基本的是机会的提供。
机会可以来自各个方面。比如戴尔公司，公司尽量确保员工可以拥有部分时间，用来做他们自己喜欢做的创新计划。公司与员工之间有一项非正式的谅解，那就是科技人员可以花15％的工作时间，在实验室里做他们自己想做的创新计划。当然，也不是每个人都会这么做，但是，机会就在那里，每个人都可以去获取，使他们努力工作的动力，不是靠管理者手中的权杖，而是荣誉和能力的激励。
另外，公司管理层必须支持出现的每一个好的设想而且这种支持必须是有形的，是每一个人都能看得到的。必须要有可加利用的资源来帮助创新者，这些资源包括知识、技术和财政等各个方面。
激励、支持、资源，这些东西是不容易获得的。只有把这些东西都加在一起才是一个真实的机会。一旦把这些东西提供给创新者，他们便能立刻投入到竞赛中去。
机会促使创新者工作。但在某个关键时刻必须给予创新者适当的奖励，而这不是件容易的事。现在的企业管理人员用尽各种方法来经营。他们以市场潜能为经，以适当的资源为纬而开展业务，他们宁要自由而非富有。
对于这些人，戴尔公司以现有的管理标准来评定他们，并据此给予报酬。给予酬劳的标准必须与他们成功地创造某种新产品有关，以作为管理能力之外的另一种替代标准。因为有些人对于管理职位完全没有兴趣。
在戴尔公司，经理及主管的薪酬是靠他们不停地推动一些较具冒险性但也最受他们喜爱的创新计划而定。他们不会因舍弃较安全的路途、不停地冒风险而一无所获。
另一方面，如果创新者认为，在每项计划结束时都有酬劳在等待他们，他们也必须考虑到万一失败的话该怎么办。
一项计划的失败，会影响到一大批参与该项计划的人，若将他们革职了事，他们的一生也可能就此毁了。
戴尔很欣赏这样一句话，“犯错误最多的球队往往会赢得胜利”。这话里多少有点真理。当然，它的真正涵义是：假如一个人没有犯错误就不会有进步。
机会、酬劳、容忍失败，这些加在一起便构成了管理阶层对于创新环境的承诺。它表明管理层重视和尊重存在于所有员工身上的创造性精神。这才是戴尔公司的员工不断生出发创造力、不断提供新的受市场欢迎的好产品的原因。
在现代企业里重视员工个人价值的理念，日益引起了企业管理者的注意。也有一些领导者却依然确信，凭借手中的权杖就可以在员工中起到呼风唤雨的作用，让下属怎么做，他们就会怎么做。但从戴尔公司发展的历程来看，这个认识是错误的。权杖的挥动只对庸者起作用，对能者是无力的，甚至会产生极不利于本企业发展的影响，能者会在你向他们挥动权杖的时候，避免受伤而离你远去。
吉诺·鲍洛奇管人语录
我知道对员工的斥骂有悖现代文明，也违反有关规则，但我还是喜欢用斥骂管理我的员工。他们并不怨恨我，我们的工作秩序也非常的好。
——〔美〕吉诺·鲍洛奇
吉诺·鲍洛奇：
1918年生于美国明尼苏达州一个贫穷的矿工家里。
这位具有天才般的推销术的人曾将因一起火灾而使皮发黄并起了不少黑点的18箱香蕉命名为“阿根廷”香蕉，最后以高出市价一倍的高价推销一空。
他最拿手的是广告创新。他在广告上花的钱并不多，但他却使投入到广告上的每一分钱产生效益。如他用幽默广告打开了“重庆炒面”在美国的市场。这条广告是这样的：有一个人宣布，“十个医生中有九个推荐‘重庆炒面’”。然后，镜头对准10名医生，其中竟有9个是中国人。这种幽默广告在令人捧腹之余，深深地被产品吸引，人们决定亲自一试。他通过一个又一个的新颖广告，向美国人推销中国的炒面和东方菜，开创了东方食品的西方市场。
斥骂，无论在哪个人的眼中，都不是一个良好的对待他人的态度。然而，有时候，却能起到激励员工的作用。当然，这种方式对于大多数员工是不适用的，而且即使遭斥骂之后积极性提高的员工，也对管理者心存偏见。但是不管怎样，总有一些员工在遭斥骂之后，积极性大增。美国的百万富翁吉诺·鲍洛奇就善于运用这种方法，并称之为“斥骂管理术”。
吉诺·鲍洛奇脾气暴躁，在发脾气时，毫无顾忌，直截了当，有什么说什么。他自信自负，精力充沛，有过人的智慧，对别人的工作十分挑剔，没有他瞧上眼的。他总是以自己的标准来要求别人，评价别人。一旦有不如他意的，就会对别人横加指责；一旦别人没有把事情办好，他就会野蛮地斥骂别人。和鲍洛奇打过交道的人都知道他这种固执的性格，粗鲁甚至野蛮的行事态度，有人甚至说他是“暴君”。而鲍洛奇自有他的一套解释。他认为，自己的这种方式有利于将自己充分地展现出来，进而在不同的人之间会形成不同的意见，不同的思想相碰撞，就可能产生智慧的火花。因而他还鼓励别人相互发脾气，言辞越尖锐越好，最好是争吵不休。鲍洛奇正是以这种方式来经营他的公司，他的个性在其管理方式中得到了充分的体现。
