用工作激励下属
平时说的“干事”，就是指按领导者的意图把事干好的那一类人，属于“劳力者”一族。走上领导岗位后，由“战斗员”变成了“指挥员”，由“运动员”变成了“教练员”，工作性质从一定意义上讲由“劳力”转变为“劳心”。领导者的工作任务主要是“两谋”，一是“谋事”即出主意，二是“谋人”即用干部。
确工作指导思想，把握重点难点，安排实施步骤，把握最佳时机，采用最优办法。另一方面，新任中层领导还要在“谋人”上下功夫，这主要包括如下内容：
一是要认真了解各个部属的特点，特别是优点长处，对其适合从事哪些工作要有深入细致的考虑，努力做到“好钢用在刀刃上”，充分用人所长。用干部，要从事业出发而不能凭个人的亲疏好恶，要力求把人用好用活。
二是要搞好部下之间气质性格的最佳组合，搞好部下之间的协调，做到在工作中步调一致、团结一心、和衷共济。
三是要关心激励部下，在分配工作任务特别是比较重要甚至影响全局的任务时，要清楚仔细地说明任务的每个细节，不要模棱两可，或者说一半留一半，弄得部下不好操作。
同时，要及时向他们询问任务执行的可行性以及他们的难处，不要分配完任务后便不了了之，不闻不问。这样既会使部下感到你对他们的尊重和关心，自己还可以发现新问题，想出新办法，获得新启示。
另外，中层领导者还要善于运用激励手段。在传达完工作任务之后，在强调工作的重要性的同时，向他们说明出色完成任务意味着什么，在制度允许的范围内，可负责任地许诺能给予的物质或精神方面的奖励。
1.2新任中层领导踢好头三脚的艺术
俗话说：“头三脚难踢。”一个人初到一个新地方，初上一个新岗位，都希望有一个好的开端，树一个好的品牌，但是这好开端和好品牌大都始之于这“头三脚”。所谓“头三脚”指的是起步上任时开启部门工作局才干、树立口碑和打造形象的宣言。“头三脚”之所以重要和“难踢”，是因为很多人都在冷眼看着你的出场和亮相，你的表现直接关系到大家对你的评价和认可度，所以“踢好头三脚”，对每一位初次登上中层领导岗位的人来说都是一次不小的考验。
1.2.1抓事：尽快熟悉新业务
这是升任新职务的中层领导尽快适应新环境的首要任务。自己只有对新岗位上的工作熟悉了，把事做好了，才能赢得部属的信赖与支持。事是基本职责的体现，是检验自身能力的标尺，是凝聚人心的基础。作为新任中层领导，应首先熟悉以下四方面工作内容。
一要从资料、文件和部属的工作汇报中，了解新岗位的工作性质、内容、重点。
二要加强调查研究，在学习的基础上，进一步了解新岗位的工作状况、成绩，以及存在的问题和产生问题的原因。
三要找准工作重点，通过抓事顺藤摸瓜，从事情和问题的解决中更进一步地了解单位的工作现状。
四要慎提新思路，尤其是在情况还没有十分明确的情况下，要延续前任的思路，结合自己的想法抓事，切忌另搞一套，标新立异。
1.2.2抓人：迅速理顺人际关系
这是新任中层领导能不能尽快适应新环境的关键。抓住了“人头”，就等于抓住了“牛鼻子”。一切问题都是因“人”而起，理顺了“人”的关系，就理顺了“事”的关系。新任领导初到一地都可能会遇到以下三种情况：
都是有人操纵的。操纵者的目的有可能是给新任领导出难题，甚至“一题”未解又生“一题”。新任领导一定要有这个心理准备，不然就可能步入操纵者的陷阱中。操纵者往往有三类人：其一是前任领导，其二是“地方势力”，其三是既得利益者。
二是被孤立、无信息。部属有事不汇报或找前任领导的背后是不信任、看笑话，这就需要新任中层领导主动与部属沟通，拉近距离，以了解部属，同时也让部属了解自己。
三是部属出工不出力。新任领导交代前任旧部的工作，他们虽然接受，却无结果；虽有结果，却不能令人满意。
作为新任中层领导，面对以上这几种情况，必须做到四点：一要理顺关系，即弄清人的关系。
二要认真解答难题，即用自己的实际行动去证明自己的能力。
三要宽以待人，即对操纵者要用心、用情去感化，赢得同舟共济。
四要树正气、压邪气，即采取组织手段解决少数人的问题，让其反思悔过。
此外，还要注意协调部属与部属之间的关系，使大家都明白，“人和”是一个单位、一个部门乃至一个地区兴旺的关键。
1.2.3抓新：建立工作新格局
这是新任中层领导进入工作角色、适应新环境的核心所在。只有新格局建立了，自己的主张实现了，部属才能接受自己，形成一体。也只有“出新”，才能“推陈”。在这个问题上，新任中层领导也必须处理好四个关系：
一是继承与发展的关系。不要轻易否定前任，要在前任的基础上健全新制度，尽快完善新程序，出台新政策。
三是大事与小事的关系。在执行的过程中要抓大放小，力求使新制度、新程序、新政策执行下去，切忌虎头蛇尾。
四是强力推进与及时纠偏的关系。要随时发现问题，及时纠正偏差，完善新制度、新程序、新政策。
1.3新任中层领导开局行权的艺术
人常说：“万事开头难。”不管是哪个级别的领导，其上任伊始都要前思后想，左观右察，谨其言而慎其行，决不能“一朝权在手，便把令来行”。常有人说“新官上任三把火”，但这“火”可不是乱烧的，弄不好可能会惹火烧身，难以自救，反招一身烦恼。所以，新任中层领导一定要压住阵脚，稳住心态，把事情搞明白之后再行权使令，把关系理清楚之后再出言行事。只有这样，你才能在中层领导岗位上站得住、挺得直和行得开。
1.3.1了解你的上司
作为中层领导，你所负责和主持的部门也是上司主管的部门。你的工作只有得到上司的肯定才能产生有意义的工作绩效，否则，你不论怎么做，都不会得到好的结果。上司对你满意不满意，一方面在于你做事能力和做人能力的发挥，一方面也在于你是否适应上司本人的性格、心态和意图。所以，你若想赢得上司的支持，了解上司做人和做事的风格是十分必要的。
了解上司的性格
性格决定一个人的行事风格。上司是什么性格的人对你开展部门的人顺其自然；有的人严己宽人，有的人严人宽己；有的人心胸宽豁，平易近人，有的人气量狭窄，严酷冷漠……不拘是哪一种性格的上司，你都应该顺着他的脾气来，决不可逆着他的性情行事，这是你与上司搞好关系的大前提，也是你赢得上司支持的起码条件。
了解上司的能力
你的上司不一定处处都比你强，你更不能用你的长处去比上司的短处。人家既然做你的上司就自有其高人之处。在你的心态中决不该有心不甘情不愿的成分。要知道，甘居人下有时也是一种忠诚和尊重，上司眼里不揉沙子，他迟早会为你的忠诚加分。所以，千万别瞧不起平庸的上司，也许因其平庸反而对你更加器重和欣赏。你应该加倍工作，你的能力是对他重用你最好的补偿。如果你的上司水平高、能力强，你更应该虚心向他请教，以之为师，有令则行，惟命是听，同时也要积极发挥自己的能动性，力争对部门工作掌握主动。一般而言，能力强的上司对你部门的工作要求也高，管理也严，但同时也会更实际。你只有做出成绩来，才会得到他的肯定。
把握上司的意图
一切工作都是从接受上司指示和命令开始的。上司心里在想什么？他对某人某事所作出的表示究竟是什么意思？你作为他的得力部下应该做到胸中有数。
准确了解上司意图是你与上司搞好关系的前提条件。每位上司由于各自背景的不同，其工作方法和思维方式也各有不同。因此与不同上级领导相处时应根据其性格、思维方式，因人而异地选择工作方法和处理方式。
1.3.2了解你的下属
对下属缺乏足够的了解，是很难实现有效领导的。下属是一个什么样的人？你到底对下属的本性了解有多深？对此你是不敢妄下结论的。你的眼光其实未必总是那么确凿无误。在现实生活中，经常会出现这种情况，即使是在同一公司相处多年的同僚或部下，有时也会突然发现竟然不清楚他的真面目。对下属个性驾驭不足必然会导致你领导工作的失败；另外你的下属对他的工作有怎样的想法，或者他究竟想做什么工作，这些你都了解吗？“士为知己者死”，如果你能够做到“知人”这个层次，那么，无论是在工作或人际关系上，你都可以快要被列入第一流的领导行列了。不过要做到这种“知”的程度，可不是那么容易的。每个人都是独一无二的个体，你不仅要把下属看成公司里的员工，而更要把他们视作有思考、有愿望、有分析能力，以及对个人的未来雄心勃勃的个体。
你只有了解下属的本性，你才能有效地驾驭他；你只有了解下属的需求，你才能知道从哪些方面去满足他和激励他；下属的头脑开了小差，他的行动也会开小差。你不了解他们的心思，你就常常摸不透那群家伙在开什么小会，打着什么算盘，这算盘对你、对公司到底是有益，还是无益？不了解这些，你这个领导就是盲人骑瞎马，对下属不可能实现有效的领导。
1.3.3了解部门工作规程
每一个部门都有其特定的工作规程，这个规程系统地架构着整个部门工作或业务的正常运转，以及部门内外专业分工与统筹合作的操作模环相扣的，每一个环节如何衔接和协调，每一个环节都要求达到何种标准，作为部门负责人必须心知肚明，否则，由于你的外行或不称职，不但会给部门工作造成脱节甚至失误，影响部门绩效，而且还会使同僚或下属看你的笑话，使你的领导形象和威信大大减分。
