艰难时刻的抉择
2006年3月12日，对时任万丰奥特副总裁的夏越璋来说，是一个难忘的日子。这天他在上海浦东张江高科东区上海万丰汽车制造有限公司（以下简称万丰汽车）厂房的会议室里，主持一次特殊的会议。参加会议的是万丰汽车的中层以上干部，不过他受命宣布的不是什么好消息，而是集团经营了6年的汽车项目（即万丰汽车），要暂时进入休眠期。
让夏越璋团队备感压力的是，陈爱莲召开三次公司会议后决定下达给他们工作小组的任务。他心里很清楚，要暂停万丰奥特的汽车项目，这个任务非常棘手。当时在国内，企业退出汽车市场的案例并不是没有。同处浙江的另一家民营企业（三星奥克斯）的“退市”，在整个国内汽车市场上引起了一场轩然大波。
汽车不是低值易耗品。企业退出市场后，已经购买了这家公司产品的消费者没有了售后服务的保证。大连、北京都曾发生车主将企业告上法庭，闹得不可开交，严重破坏了企业的信誉和市场形象。
三星奥克斯从2003年进军汽车业到宣布“退市”前后不到两年时间，业内人士估计这个品牌的汽车在全国销售量为2000辆左右。而万丰汽车在国内外汽车市场的保有量近30000辆，是前者的15倍。因此一旦公司暂停经营，面临的市场风险非常大。
除了消费者，企业中断某一领域的经营，意味着将给供应商、经销商、内部员工带来一定的风险。在某种意义上，市场经济就像一个彼此联系的有机体，企业与供应商、经销商和内部员工是利益攸关方彼此是血脉相连的纽带关系。一旦万丰奥特的汽车项目暂停经营，各方的矛盾可想而知。
当然，此前万丰奥特集团董事会已经就万丰汽车的休眠讨论了无数次，并且已经无数次地演练过休眠之后各种可能出现的场面以及万丰奥特的工作小组相应采取的应对措施。董事会派出的这个工作小组成员包括夏越璋、俞林、杨旭勇，以及主管万丰汽车生产的副总经理梁品松等高管。
工作小组此次的任务，就是要把万丰奥特在经营上的变更，所造成对供应商、经销商和消费者权益的损失，降到最低。他们召开此次会议，就是为万丰汽车的休眠做出内部的部署，对与会的中层以上干部“约法三章”。
第一，所有干部都要坚守岗位，恪尽职守，关键时刻要经受住考验。
第二，采购、营销、财务和售后服务人员要为合作伙伴、用户着想，绝不允许以权谋私，400用户热线要保持24小时畅通响应，为客户排忧解难。
第三，富余人员按劳动法律法规妥善处理，绝不能给企业带来负面影响。
同时，董事会为清理万丰汽车休眠时的各方利益关系拿出了方案。
第一，加强售后服务，承诺按汽车三包规定24小时处理消费者投诉和售后服务事项。
第二，所有万丰汽车的债务，除了希望供应商帮助消化部分库存汽车外，万丰奥特将全额兑付；经销商与万丰汽车之间的债务关系与供应商一样处理，但经销商手中的万丰汽车应维持正常销售。
第三，万丰奥特成立善后小组和善后基金，通过采购配件，来帮助经销商、售后服务商维持万丰汽车的维修和配件服务。
使工作小组感到压力巨大的是清理万丰汽车相关的债权债务关系。
我们都知道，公司在运营的过程当中需要大量的社会资源，一旦退出，光债权债务的清算就是一项海量的工作，更何况公司退出某一市场，通常情况下是因为没有利润或者前景不被看好，这种时刻是极易爆发纠纷和冲突的。
再加之汽车制造是大型项目，起码都要涉及数百家配件供应商。6年的经营使得万丰汽车与每一家供应商之间都累积下错综复杂的债权债务关系。
万丰汽车的供应商和经销商，都与万丰奥特的轮毂制造主业处于同一市场当中。俗话说，“好事不出门，坏事传千里”。如果万丰奥特在暂停汽车项目时引起了很大的纠纷，那么多年以来在轮毂制造主业上形成的金字招牌，就可能会毁于一旦了。
因此万丰奥特暂停汽车项目的核心工作是，工作小组必须一家一家地与万丰汽车的供应商和经销商们商讨，针对他们与万丰汽车应收应付款，结合公司董事会提供的资源，基本按库存汽车加现金的比例，给他们提出兑现方案。
在善后的过程当中，万丰奥特最为关注的是买了万丰SUV（运动型多用途汽车）的用户。从2000年进入整车制造领域，到2006年董事会下决心暂时退出这个市场，6年当中，万丰汽车已经在市场上销售了近10万辆SUV。
这10万用户的权益，是万丰奥特最为关心的。就当时而言，以2001年批量销售汽车开始计算，就算是最早一批万丰汽车也才用了5年时间，还有5年的售后服务期限。
因此，万丰奥特暂停汽车项目时专门设立了一个小组，帮助万丰汽车的经销商采购配件，用以维修服务。这个小组一直到万丰奥特售出的汽车全部出保之后才撤销。
在对万丰汽车做善后处理的背后，是董事会的正确决策和工作小组强大的团队合力。
此时，陈爱莲已经提出了万丰百年经营的自我要求。而暂时退出汽车制造业，则是万丰奥特迈向目标所面临的第一道门槛。
万丰奥特团队此时已经非常清楚，公司的百年经营，是以社会的信任为核心的。进入汽车制造业，本身是万丰奥特作为一家企业对市场更为前端领域的一种追求。而一家企业因为各种原因，没有达到原来的经营目标，也是经营当中非常正常的情况。未来，万丰奥特肯定会不断面临这样的情况，为追求公司永续经营的目标，就一定要跨过类似汽车项目“休眠”这样的门槛。
万丰奥特的金字招牌，是用诚信构筑而成的。正是社会对万丰奥特的信任，才使得公司不断壮大，只有对企业生态链条各个环节中的商家和用户都负责，公司才能追求百年经营的目标。
因此，万丰奥特在善后汽车项目时，也必须维持社会对其的信任，这就形成了万丰奥特“商誉高过利益”的原则。在万丰奥特看来，只有对业务的增长和衰退都有正面的处理方法，才能在市场潮起潮落时与整个产业的各个方面保持良好的合作关系，这是成熟企业必须要面对的门槛。
就这个意义上说，万丰奥特在2006年经受了考验。万丰汽车虽然退出了市场，不过万丰奥特却还在汽配业内，因此万丰奥特的管理团队仍然与万丰汽车的供应商们发生各种各样的关系。而由此，他们可以听到万丰奥特在退出汽车制造业之后的各方面反馈，有很多原来万丰汽车的供应商都对万丰奥特的管理层表示，2000年前后进入汽车制造业的企业不少，后来退出市场的也有一批，而万丰奥特在退出市场的企业当中，善后处理是最圆满的。
万丰奥特汽车项目善后处理的社会满意度，为2006年媒体对万丰奥特的一则报道证实。
2006年下半年，万丰奥特旗下的汽轮业务成功上市，当时上海的一家媒体发表过一篇质疑万丰奥特的报道：为什么万丰汽车没有进入上市的资产？
我们来看看这份报道。
昨天（2006年11月28日），国内最大汽车轮毂制造商之一浙江万丰奥特控股集团（以下简称万丰奥特）旗下浙江万丰奥威汽轮股份有限公司（以下简称万丰奥威）在深交所上市，其主营铝合金轮毂研发、制造、销售业务。
一年前尚且大红大紫的整车制造部分—上海万丰汽车制造有限公司此次被剔除在上市公司之外。万丰奥威目前在国内市场上稳居前三名。
其网上定价公开发行6400万股新股，上市表现不俗，发行价格为每股5.66元。昨天一上市便以每股8.4元的价格开盘，最后以每股8.2元报收，上涨幅度达40%。
海通证券分析师胡松分析指出，汽车零部件行业的工业全球化趋势和零部件工业独立化为该公司产品提供了广阔前景。万丰奥威在产品定价上有主动权，获利能力有保障。
本报昨天致电万丰奥特时，该公司办公室工作人员表示，负责人都在深圳参加上市活动，对汽车资产为何不纳入上市公司一事避而不谈。
其实，此次万丰奥威的上市解开了一个最大的悬念。今年以来，全线停产的万丰汽车已经被万丰奥特剔除在主要资产之外，已有其他机构接洽万丰汽车制造基地事宜。
位于上海浦东新区合庆工业开发区的万丰汽车，由万丰奥特投资兴建，主要从事中高档多功能商务车生产经营。
这个记者的消息基本是正确的，报道中提到万丰奥特的轮毂制造受到市场的追捧，也注意到万丰奥特可能会退出汽车制造领域。不过，正是由于万丰奥特在退出汽车制造业时正确处理了善后事宜，没有引起纷争，因此涉及卫金桥，《万丰奥威上市弃置整车资产》，《第一财经日报》，2006年11月29日。
面非常广的万丰汽车供应商和经销商，没有一个向媒体投诉，使得上海这家素以消息灵通著称的媒体只是提出了疑问而已。
不过，成功的退出，并不能掩盖陈爱莲在万丰奥特进入汽车制造领域之后又调整休眠的遗憾。万丰奥特进入汽车制造领域，是集团产业的升级，更是她的一个梦。
造车的决策
如果说1998年万丰奥特进入汽车轮毂领域时，国内人均GDP达750美元已经使得中国出现了汽车需求萌芽的话，那么中国真正进入汽车时代的年份是在2004年。这一年，中国人均GDP达到了3000美元，相应地，汽车开始正式走入国内家庭，中国的汽车时代到来了。
汽车进入中国家庭是一个巨大的变革，形成了一个新的巨大市场。1998年亚洲金融危机爆发之后，国内的居民储蓄开始大幅上升，为了把这种储蓄转化为消费，政府开始提倡公众以“新三样”来取代原有消费当中的彩电、冰箱和洗衣机为主的“老三样”。所谓的“新三样”，指的就是住房、汽车和消费类电子产品。
住房和汽车，都属于十万甚至几十万的产品，以国内消费者的习惯来看，要跨越这样的台阶很难，不过，因为当时国内的改革开放已经接近20年，人们的收入差异已经较大，在相当一部分先富阶层当中，住房和汽车消费，已经开始形成风气。
这种市场的变化，迅速演变成了企业的转变。与我们之前描述的摩托车市场增长一样，国内汽车市场同样是由年产销几百万辆，骤然上升到2013年国内汽车产销量达1800万辆。正是这样的变化，使得在1998年到2004年之间，国内相当一批改革开放之后起步的民营企业嗅到了这个市场散发出来的商机。从各个领域起家的企业，纷纷进入汽车制造领域。
在这其中，我们可以清晰地看到内行与外行的差别。最早一批进入汽车制造领域里的企业，有生产摩托车的浙江吉利控股集团和重庆力帆实业（集团）股份有限公司；接下来是从家电业起家的宁波奥克斯集团和广东的美的集团；再接下来像比亚迪这样的公司，也在2003年进入了汽车制造领域。
像吉利和力帆这样的公司，因为身处业内，所以了解市场的这种变化，从而提前进入。而万丰奥特当然也不会在这股浪潮面前无动于衷。陈爱莲有浓厚的汽车情节，早年就有过去北大荒当一名女拖拉机手的梦想，后来成为全县第一位女驾驶员，接着带领十几个人的团队上马铝轮毂制造创办万丰奥特—最终领导万丰奥特造车，是她梦想的升级。
尽管看到了市场可能形成的消费热潮，万丰奥特董事会对于进入这个市场，还是相当谨慎的。因为与万丰奥特传统的经营不同，汽车是直接面向消费者的产品，本身就有相当高的门槛，包括资本、技术、人才和销售四个方面。对于民营资本来说，这些门槛每个都不好跨越。
此时已经形成自己鲜明管理风格的陈爱莲，在董事会决策之后，把前期的市场调查和初步形成生产能力的任务，交给了万丰奥特创始人之一的杨旭勇。
杨旭勇首先要做的市场调查是，汽车市场是否会迎来热潮？而更为重要的是，适合万丰奥特的，是什么车型？对于前者，经过一段时间的熟悉之后，杨旭勇领导的调查小组很快得出了肯定的结论。而对于后面一个问题，万丰奥特的董事会成员与调查小组都觉得，万丰奥特适合避开与国家资本投资的国有大型车厂正面竞争，进入以高端的SUV为核心的市场。
这条路径的选择，是董事会对公司综合实力评估后的谨慎决策。万丰奥特身处汽车业，因此组织汽车生产相对于其他民营企业较为容易。不过当时整个万丰奥特处于大发展时期，各板块都需要大量投资。因此选择SUV，使得万丰奥特避开了当时竞争更为激烈、投入更大的家用轿车市场，处于一个更为细分的市场当中。
在起步之初，万丰奥特采取了非常小心翼翼的姿态，为了保证投资的平稳，在大规模投产汽车之前，2000年，首先采取了小规模试生产的方式，与一家国企的轻型客车部门，在新昌本地尝试合作生产。同时，项目小组还努力开辟人才来源，当时东北的重工业处于衰落的过程当中，由于万丰奥特在汽车业内已经形成了相当的品牌效应，项目小组从东北几家轻型客车厂的研究所，招聘了相当一批研发和生产管理人才。
因为在市场调研的过程当中熟悉了整个产业的状态，所以杨旭勇在接下来的试生产过程中对汽车项目实行了总体领导，通过试生产的过程，逐步实现外来人才与万丰奥特企业文化的融合。
根据当时的市场情况，决策层给首批万丰SUV定价在8万元左右。
