在全球，美国素以“轮子上的国家”而闻名，不过人们较少了解的是，它还是个改装车的市场大国。崇尚自由与个性化的美国消费者买到汽车之后，常常委托汽车售后服务商对汽车进行有特色、个性鲜明的改装，而换一套“时装化”的漂亮轮毂是一个重要选项。因此来自中国的轮毂制造商万丰奥特，受到了美国售后服务商的欢迎。
就轮毂制造的正规厂商而言，美国的售后市场并不是一个非常适合大规模制造的市场。所谓个性化制造，是美国售后市场的服务商们与消费者协商之后，确定轮毂所需要的轮型，以它已形成市场品牌影响的商标委托万丰奥特进行贴牌生产。
来自美国的售后市场轮毂订单，对于正规的轮毂制造大厂来说，并不是好选择。这个市场的特点是，它的单品利润率较高，要求也不如给汽车主机厂做配套高。但它的核心问题是批量很小，甚至常常是几个轮毂就要做一个批次，所以轮毂加工企业需要为此不断更新模具。但对于刚刚起步的万丰奥特来说，这样的订单却提供了一个重要的起步点，它撬开了万丰奥特通向汽车轮毂产业的大门，使得万丰奥特可以在民营汽车配件供应商还没有成规模的时候，率先在市场上抢跑了。
如果说美国售后市场作为第一个支点让万丰奥特的汽车轮毂项目活了下来，那么在一两年之后，万丰奥特就迎来了第二个机会，开始从国外的边缘市场，切入国内市场。2000年前后，汽车市场巨大的前景像一块磁石一样吸引着国内的民营资本，国有主机厂垄断市场的状况，首先在边缘得到了突破。
政府关于国内汽车市场由“三大”和“三小”汽车制造厂构成骨干企业的构想，确实在很长时间内成为主流。不过，由于经济发展过程当中，解决交通问题的市场需求很大，而且市场的热点也不只国有汽车厂生产的轿车一个领域，因此很快这个格局被打破了。
此时进入这个市场的个体，各式各样。有相当大的一批是由各个地方政府投资的汽车厂，还有各种合资经营的汽车厂，而部分看到了市场先机的民营资本，也以合资、买断许可证等方式，进入了这个市场。
主机市场一旦多样化，万丰奥特团队的远见就开始得到市场的回应：此时有了轮毂生产经验的万丰奥特，成了主机厂在轮毂配件的优选供应商。万丰奥特的生产能力很快在这些厂家那里得到了释放，汽车轮毂业务也开始上台阶了。
不过，在2000年左右开始激增的主机厂订单，使万丰奥特又碰上产能瓶颈。因为机会总是一起出现的，1999年，万丰奥特出资收购了上海二守合金，以一元钱的代价买了五元钱的资产，尝到了低成本扩张的甜头。纵使利润很好，而且银行非常支持，但要再次扩张汽车轮毂产能，万丰奥特资金实力依然不足。
因此迈上这一台阶的过程，充分体现了万丰奥特的企业个性和陈爱莲的企业家精神。
要产能上台阶，铸造设备当然是核心。通过采购美国制造商帝国设备公司的低压铸造机，万丰奥特谈判小组对国际贸易业务已经相当精通，不仅成功地说服了制造商降价，还在贸易合同中充分保障了万丰奥特的权益，以非常老到的方式在付款条件与分期时点等方面最大限度地规避了风险，如支付条件，万丰奥特否定了离岸价、到岸价、成本加保险等传统方式，而始终坚持到采购商使用地点验收合格付清全款的原则，也由于这一条件，使得后续的合作并不愉快，供应商帝国设备公司出现了大麻烦，构成了严重违约。而万丰奥特据理力争，挽回了损失。
在万丰奥特和帝国谈判商定采购低压铸造机的合同当中，双方约定分期付款，最后一笔尾款要到用户安装调试完毕，验收合格才支付，其实，这完全符合国际惯例。但是由于帝国设备公司对中国的出口程序不熟悉，也没有在中国的办事机构，拿不到中国政府的准许进口批文，只能委托香港一家公司代理这一单业务。但是香港公司在操作这单业务的过程当中，因为试图将利润最大化，采取的是灰色入关。结果在国内运输过程当中被海关查扣，耽误了合同约定到万丰奥特的时间，而且一耽误就长达几个月。所以万丰奥特的汽车轮毂业务并没有如期开工，它也就按合同约定顺理成章地扣下了10%的货款作为违约金。
这本来是美方公司的错，但这家美国公司因为觉得技术在手，因此对万丰奥特扣下尾款的举措非常不满，单方面采取了行动。在它的低压铸造机控制程序当中，设置了含有远程控制的锁机程序。帝国设备公司的行动就是启动了远程锁机程序，把万丰奥特采购的几台低压铸造机全部锁定，不能启动，变成了中看不中用的摆设，无法正常使用。经过再三谈判，双方陷入互不相让的僵局，怎么办？万丰奥特的技术人员硬是用集体的智慧，破解了技术难关，自行编写出了控制软件，而且对设备电脑人机界面实现了汉化，变得更加好使，在万丰奥特人面前，坏事变成了好事。
正因此，万丰奥特的一批技术人员决心要自行研发低压铸造机，这个想法一经提出，陈爱莲立即拨款80万元予以大力支持，经过与国内科研院所的联合攻关，产自万丰奥特的低压铸造机还真就成功研制了出来，在万丰奥特已经与美国帝国设备公司经反复谈判而达成的每台120万元基础上，万丰奥特的自制低压机又降价一半，每台成本当时下降到60多万元。
这个过程造就了万丰奥特的智能化产业，我们将在下一章当中有机会去了解。而在这里，我们还得看万丰奥特汽车轮毂扩张的下一步。
要大规模投资汽车铝轮的产能，除了低压铸造机之外，当然还需要多种配套设备。当时在万丰奥特担任总会计师的俞林算了一笔账，发现起码需要投资一亿左右。陈爱莲在深思熟虑之后，决定再次大胆出击。
90年代末，国内的民营企业刚刚开始在设备采购上使用招标制。经过反复考虑之后的万丰奥特团队，向设备制造厂家给出了设备招标方通告。在一系列评标和议标之后，万丰奥特向设备厂家开会提出，可以在价格上让步，条件是设备厂家提供财务支持，对万丰奥特在账期内提供类似融资租赁的分期付款方式。
这就是陈爱莲要反复计算的原因。她仔细地比对了万丰奥特现有的汽车轮毂订单利润率，发现万丰奥特一旦投入生产，利润可以支持逐步偿还设备的分期付款本息。再加上万丰奥特摩轮已经形成的资产规模和利润支持，相信设备厂商会同意万丰奥特的做法。
果然，如万丰奥特团队所料，通过一轮轮机智的谈判，万丰奥特硬是从国际设备供应商那里获得了1亿元的信用额度，以零首付的方式引进了最关键的汽车铝轮生产设备。设备厂商之所以会同意这样的做法，就是因为万丰奥特当时率先一步在摩轮业务上实现了规模化，拥有了产业领导者的无形资产，因此万丰奥特能说到做到。而万丰奥特的成功，就在于一直以来，它也确实能说到做到。
万丰奥特第一步的汽轮规模扩张，再一次上了一个台阶。
挖潜
工业企业的利润，一方面来自于下游为顾客创造价值，另外一方面来自于规模化生产形成的挖潜。既然有了摩轮和汽轮两大业务线的市场保底，而同时又使用了较高的财务杠杆率，那么，万丰奥特接下来要向管理要利润了。
万丰奥特的第一步挖潜，来自于大宗原料铝锭的采购。
陈爱莲首先把万丰奥特的创业干将盛晓方调到了采购经理职位上。
在创业之初，盛晓方一直是在车间担当负责人，为人非常忠诚，脚踏实地、任劳任怨。一开始他觉得调任采购经理，应该是离开生产一线比较轻松的工作。不过陈爱莲一布置工作，他就知道这块骨头难啃。
陈爱莲的要求很明确，也非常高。她认为采购如果仅仅做到把原料买来，那就没有必要设采购经理这个岗位。万丰奥特设采购经理，就是要懂得经营和理顺供应链，并和供应商建立互惠双赢、长期合作的伙伴关系。这起码要做到三点：首先是采购成本要领先于公司采购规模的扩大而逐步下降；其次，采购要给公司的现金流减轻压力，在大宗物资的采购上逐步做到有账期；另外，在谈判的过程当中，要了解采购物料的制造成本，由此万丰奥特可以了解原料产品的利润，在公司考虑扩张的时候，可以优先采用内部化生产的手段。
盛晓方在这三个原则的指导下，确实是动足了脑筋。
铝制轮毂的制造，大宗原料当然是铝锭。不过，20世纪80年代国内的铝锭生产厂商都是国有大厂。当时的万丰奥特，无论就企业规模还是采购量，对于国有铝厂来说，都只是一个无足轻重的客户，几乎是不可能做到在铝锭原料价格上有议价权的。
但盛晓方做了一段时间的采购之后，很快就发现，像万丰奥特这样需求逐渐增长的铝加工企业，要取得采购上的主动权，首先是要选择适合自己的电解铝生产厂。一般做采购，总是希望合作者是大厂。与大厂合作有很多好处，总体就是一句话，做采购的不用操心，不过问题在于他们不太在意万丰奥特这样的顾客，企业也就拿不到采购谈判当中的话语权。
盛晓方给采购部门想出的办法是，尽可能地把采购渠道合理化和最优化，不能吊死在一棵树上，或被某家供应商牵着鼻子走，以此来提升在原料采购谈判当中的主动权。
因为万丰奥特所用的铝锭，在整个铝冶炼行业来说是比较普遍的一种工艺。生产厂家很多，因此盛晓方就选择一些中等规模以下的企业来做采购。
一方面，万丰奥特的采购部门所涉及的生产厂家很多，这样视野会宽阔一点，有时候就可以向提一些特殊要求，帮助生产厂家提高。而另一方面，万丰奥特其实规模增长的速度非常快，在采购量迅速上升的过程当中，生产厂家会很快感到万丰奥特是家有前途的企业，因此在采购上的谈判筹码就加大。
在把多渠道做到极致时，接替盛晓方的下一任采购负责人梁品松甚至把目光放到了90年代一度进入中国市场的俄罗斯铝材上。
那种铝锭，就品质而言是符合万丰奥特要求的。因为俄罗斯资源丰富，但这些年加工工业和汽车制造业的发展滞后于中国，铝材需求远低于中国，所以俄罗斯境内的铝价是很低的。在90年代初期，俄罗斯的出口比较混乱，因此铝锭并没有形成对中国的有序出口，只是在中俄边境上形成了一个类似于自由市场的场外市场。这种市场的缺陷是只认现金交易。
一心想为公司省钱的梁品松，怀揣着大笔的现金来到中俄边境，在他一接触到这个秩序混乱、毫无保障的黑市后，就开始后悔了。
因为没有保障，一切都只能听当地几个俄罗斯人的指挥。
铝锭运到中国境内之后，就在露天堆放着。买主只能远远地向货场瞄一眼，就得定下来买不买，那几个俄罗斯人根本不理买家，接下来就是交钱。
交完钱之后，他们负责给客人装上车，采购方只能在货到站之后才能接收。
买不买呢？当时梁品松到了指定地点之后，已经觉得这不是可以长期稳定采购的。如果不买，那他不是白来一趟了吗？因此他决定，还是要买一批，至少要把自己的差旅费给赚回来，他心里明白，其实万丰奥特生产铝轮时，成形的铝锭是要重熔的，所以只要铝锭的元素牌号符合标准，就能满足公司的生产条件。
在交出了半数的货款后，梁品松的神经就绷紧了。老是在琢磨如果货不到怎么办，数量上有出入怎么办，杂质含量非常高又怎么办？所以眼看着货物被装上了车，他就赶紧赶回浙江，赶在了货物到达之前先到了新昌。一直到亲眼看着所有铝锭全部收货、计量、入库都完成了，心才放了下来。
这批货并没有出差错。不过，梁品松却再也不敢采购第二批俄罗斯铝材了。因为那实在是过于冒险了。
采购俄罗斯铝锭，只是以盛晓方、梁品松为主的万丰奥特采购部门在原材料渠道来源多样化上的一个极端尝试。除此之外，多样化采购铝材，使得万丰奥特在与上游企业采购谈判中拥有了巨大的主动权。感到了压力的上游厂家，纷纷向万丰奥特给出了一定时间的账期。
而对于当时资金不足的万丰奥特来说，每月使用数万吨的铝锭上出现这种账期，在一定程度上给自己留下了资金上巨大的腾挪空间。
万丰奥特的进一步的挖潜，依然来自于奥特采购团队对上游的进一步了解。他们发现，传统铝制品铸造，使用的是标号为A356的铝锭。原因在于这种铝锭的成分当中含有一定比例的硅、锰、稀土元素，比较适用于重力和低压铸造。
采购小组发现，当时市场上的A356牌号铝锭，与一般纯铝铝锭相比，存在一定的价差现象。这主要是因为市场上对A356铝锭的需求大，而国有铝厂没有跟上市场的需求，生产量比较小。这种不平衡的供求关系，导致了A356铝锭比纯铝铝锭的价格要高不少。
经过仔细核算，采购小组得出结论：公司完全可以把由铝厂完成的A356铝锭加工环节，纳入到万丰奥特的生产工艺当中。这是因为万丰奥特在使用铝锭进行铸造时，本身是要升温将铝锭熔融的。因此在这个环节当中，万丰奥特自行组织在纯铝铝锭中加入硅、镁、稀土元素，就可以得到适合铸造环节加工的铝锭。
这种技术改革，从根本上就是把铝厂的加工环节省却了一步，大量节约了成本。
万丰奥特的这种挖潜，从根本上使得这家年轻的企业有了更强的市场适应能力，可以适应更多下游主机厂的要求。
