用60万换来的品质标准
万丰奥特铝轮项目的技术负责人朱训明在20世纪90年代的时候，还只是个20多岁的大学毕业生。在他眼里，万丰奥特铝轮项目的启动，其实就是30多岁的陈爱莲带着一批不知天高地厚的毛头小伙子试图干一番事业。
所以1995年春节，陈爱莲要把一批价值60多万元的市场急需的待发产品报废的时候，朱训明的脑袋“嗡”的一下子懵了。
当时，陈爱莲描绘了“万里之行，始于轮下；丰功伟业，基在创新”的创业蓝图，万丰奥特的第一个梦想就开始上路了。不过就在1995年春节，这个第一步看起来很顺利的梦，就遇上了质量问题。
1995年的正月初八，陈爱莲站在厂房的假山喷泉旁边召集铝轮项目的管理者和员工开会。春节假期铝轮项目全体工作人员都在加班，所以人们还以为陈爱莲有什么喜事要说。没想到她告诉大家，从大年三十到正月初七，杨旭勇车间主任带领团队生产出来的轮毂，有相当数量存在瑕疵。原因在于铸造加工中的熔融过程不稳定，所以做出来的产品强度虽然达到了行业的标准，但离万丰奥特自己定的要求有差距。
当时的场面，可以用壮观来形容。在工厂的喷泉边上，堆满了这8天生产的产品。万丰奥特铝轮项目的创建者们对这个痛苦的教训当中到底有多少个轮毂已经记不清了，只记得涉及的产品总金额是60多万元，多达几万套，印象当中喷泉边上全都被轮毂堆得满满的。
此时离陈爱莲这支创业团队拿足订单开工不过几个月时间。在此之前摩托车生产企业使用铝轮的产品在市场上受到了顾客的喜欢，非常畅销，所以铝轮项目在其新生的第一个春节，就要全面加班。只是没想到，生产任务的饱满使得员工普遍求快，加之春节期间的检验没有到位，大批量的产品出现了瑕疵。
当时负责精加工车间的杨旭勇认为：“订单量大求快是一个原因，另一个原因就在于当时我们采用的是挤压铸造工艺，铝液流入模具腔体并挤压成型，这就有点像倒啤酒，速率一旦掌握不好，倒快了，铝液当中就容易混入气泡，形成缩松，轮毂的强度就会下降。”
堆得像小山一样的轮毂边上，是一脸严肃的陈爱莲，以及铝轮项目的所有员工。她一字一句地对大家说：“品质是铝轮项目的生命，没有品质，我们绝对不可能生存下去！这8天的产品，存在着安全隐患，因此必须全部报废，拉去重新回炉！”
为什么要把新的轮毂重新回炉呢？因为这家新生的公司，面临着品质与速度的关键性选择，而陈爱莲的决定是干脆的。在这次现场质量会上，全体加班人员非但没有受到奖励，很多干部反而还被处罚了。产品的重新回炉，是为了实现未来万丰奥特对于品质的高度自我要求。
从这个场景里，我们不难看出的是，由于一系列的创新，刚刚创建的万丰奥特到了1995年的时候，外部的订单已经没有太大问题。由于采取了精密铸造，万丰奥特的铝轮产品外观漂亮且重量又轻，对比当时大部分摩托车配件商所提供的钢丝轮产品已经胜出了，这使得主机厂的订单更快地集中到这家新生企业当中来。正是因为这个原因，仅仅开工几个月，万丰奥特员工就要在1995年春节加班，8天时间就生产了几万套轮毂产品。
在外部订单饱满，但产能上又存在瓶颈的情况下，这家新生的企业能走多远？问题直接就以“大批量不合格品如何处理”这种形式摆在陈爱莲面前。
而当我们深入了解了陈爱莲的内心世界之后，对她在这一幕当中的表现的动机就能一目了然：本来，她的创业就是经历了千辛万苦的成果，而且对眼前的这家企业，她还抱有更大的梦想，怎么可能让产品品质上的问题挡住了创业团队的步伐呢？
重新回炉60多万元有瑕疵的轮毂，使得万丰奥特从起步时期就建立了一个品质原则，走上了建立万丰奥特控股集团的第一个台阶。在万丰奥特，这个原则至今仍非常清晰，那就是——品质是不容动摇高于一切的立身之本。
陈爱莲的这个动作，使得万丰奥特从一开始起就摆脱了初次创业企业在“企业自身追逐利润”与“满足市场当中顾客的要求”这两个相互矛盾的目标之间的摇摆，坚定地走向了一条可持续发展的企业道路。
为了提高产品品质，让万丰奥特的产品逐步在市场上赢得口碑，陈爱莲还采用了出人意料的做法，出资数万元作为活动和奖励基金，由当时具有影响力的《摩托车信息》杂志发起，搞了一次“万丰奥特铝轮杯”有奖征文活动，主题是“中国摩托车——发展与研讨”。这家媒体上与政府主管部门，下与摩托车行业内各大企业，都有很深的交集。
在一家企业里，试图对行业建言的人，不是企业的精英，也会是一些非常有想法的人。所以这样征文活动，其实就是多赢之道。从各大企业的参与者来说，它给企业内部的人一个展示自己想法的舞台，也给领导们发现人才提供了机会；而从媒体的角度来看，《摩托车信息》能联系上这批企业内部人士，其实是加强了杂志与企业之间的联系。
当然，在无形中，收获比较多的是刚刚成形的万丰奥特。创业团队不仅可以从征文的文章里清晰地了解到各大企业的动态和它们当时要解决的问题，同时还能了解到具体的每一个人在这些主机厂里的位置和作用。
更为重要的是，在“万丰奥特铝轮杯”有奖征文比赛之后，《摩托车信息》杂志举行了一个隆重的颁奖仪式，陈爱莲和万丰奥特的创业团队作为赞助商出席了这个仪式并给获奖者颁奖。因此万丰奥特这支创业团队，给业内留下了非常好的印象，而且也认识了一大批摩托车主机厂的管理者们。这为未来的营销，尤其是为万丰奥特未来在摩轮车轮毂项目中能选择更多的优秀主机厂合作，打下了一个很好的基础。
成型
万丰奥特铝轮项目1994年10月在中宝工棚试制成功后，1995年就开始另起炉灶，租用一家倒闭的地方国营造纸厂厂房，借船出海了。
因为中宝给万丰奥特的只有两条夹道的场地，来自摩托车生产企业的订单一多，不仅万丰奥特本身的生产空间不够，而且如果主机厂要来人考察，这种情况也不像家正规的企业。
这家地方国营造纸厂是在“文革”期间大办“五小工业”时贸然上马的，但工艺落后，污染严重，属于淘汰之列。到1995年，企业早已停产，厂房成了“烂尾工程”，一些车间徒有四壁，没有屋顶，地面杂草齐胸，一片衰败景象。
陈爱莲看中了这个地方，就与对方协商，用很低的价格把这其中的两幢厂房租了下来。万丰奥特铝轮项目的铸造基地就在那儿应运而生，解决了当时没有铸造场地的燃眉之急。
租下厂房后，团队中的年轻人打扫场地、改造厂房、加盖屋顶、整修地面、安装调试设备，最后正式投产。这两幢原本只会更破败的厂房，就这样成为万丰奥特摩轮产业的第一个关键突破。
当时，大家的热情都非常高涨。制造部门里俞红莲、梅仁安、张惠成、陆仕平等几位负责人，经常是天不亮就赶到车间，一天忙碌下来，回家吃完晚饭，又都自发地赶到车间。当上夜班的员工来了，为了鼓舞员工们的干劲，他们还常常把自己的工资拿出来，买馒头作为夜宵送到车间给员工吃。大家每天都精神饱满、斗志昂扬，浑身有使不完的劲。
在这次搬迁的背后，从1995年到1997年这三年中，摩托车轮毂市场的扩大，以及万丰奥特铝轮项目创业时的几个创新点，都有力地推动着这家年轻公司向前进。
1994年进入摩托车轮毂市场，万丰奥特创业团队赶上了好时候。我们在第一章当中已经知道，1997年的中国已经是一个摩托车生产大国，年产摩托车800万辆，到2000前后，这个数据达到了2000万辆，但是倒推5年，1993年中国的摩托车生产总量只有300万辆。从1993年年产300万辆摩托车，到1997年年产800万辆，这个过程，正是中国摩托车行业分工细化、配套完善的过程。
当然，产品上的创新，更是这家新生的公司去争取市场份额的关键。
在摩托车轮毂项目搬迁投产之后，创业团队发现，当时的摩托车轮毂，正在发生一次新的变革，新型更为安全的碟刹车型正在替代传统的毂刹，这种变化造成了轮毂形状的很大变化。而铝轮在适配碟刹车型方面，更是拥有很大的优势。由此，万丰奥特很快对自己生产的摩托车轮毂进行了设计改型，并全面铺开了碟刹轮毂的生产，使得其摩托车铝轮更受主机厂认可。
产品上的创新，使得万丰奥特铝轮项目在市场上走得很顺。1995年之后，万丰奥特的铝轮已经成为国家级重点产品。而同时，万丰奥特的摩托车轮毂业务开始为一批优质主机厂配套。
之后一年，万丰奥特的创业团队，又开始走出了新的一步。在摸清了国内市场的动向之后，这个团队率先进入了观念国际化的过程。
这是有契机的。1996年万丰奥特的摩轮参加广州国际摩托车展，这是一个重要的转折点。
在最初上门营销进入市场之后，由于内部的一系列改进，万丰奥特的铝轮项目虽然规模不大，产品却已经走到了同行前列。所以到1996年，创业团队认为万丰奥特铝轮的市场营销应该有一个新的方式，在摸清了整个摩托车行业的国内格局后，他们试图走到更大的天地中去，刚刚成立不久的万丰奥特于是参加了1996年的广东国际摩托车展。
万丰奥特这一次在广州行业展览上的亮相，引起了业内很大的反响。当时国际上三家大型摩托车生产巨头：日本本田、意大利比亚乔和法国标致，都开始尝试与万丰奥特接触。
巨头企业们之所以跟万丰奥特接触，当然是因为它们此时已经开始重视中国市场。通常情况下，国外的摩托车生产企业要进入中国市场，有三种方式：第一种是产品进入，也就是在华销售；更看好中国市场的企业会采取合资方式与中国企业一起生产，此乃第二种；另外，90年代后期，由于国外企业已经对中国市场越来越熟悉，中国政府的政策也开始开放，所以当时一部分企业也有独资的可能性，此乃第三种方式。
只要这些国际上的主机生产企业试图以合资和独资生产的方式进入中国市场，与万丰奥特这样的配件企业接触就是必要的。因为通过供应链的整合，就地寻找配套企业是摩托车销售降低成本的重要因素。万丰奥特虽然初创，而且规模很小，但因为产权明晰，管理体制顺畅，机制灵活，所以更受国外摩托车生产企业的青睐。
这种接触和合作，本来只会让万丰奥特在规模上扩大，不过，因为陈爱莲的学习精神，它就变成了万丰奥特这家小企业进一步领先的机会，想要有机会为国外大型生产企业配套生产，万丰奥特就要进一步提升自己，向国际水平靠拢。
因此在1996年之后，陈爱莲带着朱训明、王文林、俞利民等骨干团队，多次去欧美和日本，对从事摩托车生产的主机厂和轮毂厂进行了考察。
创业团队的这种做法，对于月产只有三万多套轮毂的企业来说，未免有些奢侈。在90年代的后期，万丰奥特团队当中的一大批骨干，先是去日本，后到欧洲，再到美国，几乎把全球轮毂生产企业都考察了个遍。
在相当程度上，国际考察使他们迅速打开了视野，并决定了未来万丰奥特在规模扩展之后采取的路径；而同时，通过与国外同行的交流，万丰奥特的管理层认识到了，处于黄金阶段的中国市场将对万丰奥特的业务起到什么样的作用，从而大大增强了这支团队的自信。
实际上，只有有了与巨头企业的合作，万丰奥特团队才有了去国外考察的机会。因为万丰奥特的这种考察非常细致，不但要看国外企业的生产现场，而且要与这些企业的管理者进行交流。考察完一家企业之后，常常还伴有万丰奥特团队成员的讨论，所以只有在与国外的主机厂和配件企业形成了合作关系之后，万丰奥特的骨干团队才能通过合作形成的网络去国外进行考察。
万丰奥特这种学习型的企业文化的形成，推动力在于陈爱莲是一个乐于分享的人。在她创业的年代，国内崛起的企业大多由管理风格上属于老虎型的企业家执掌，而她在管理风格上却属于孔雀型。她一直认为企业的领导者就是公司整体利益的代表。万丰奥特作为一家企业，管理团队的成员要一起到市场最前线获得最直接的体会，只有骨干成员都有了统一的认识和一致的行动，企业才能有高效率。
正是因此，万丰奥特在崛起的过程当中的正确做法中，除了确立“品质第一”的公司原则之外，去观察学习国外同行的运营经营，也是关键。从1996年开始，万丰奥特在国内外同行当中参观学习的时间长达两三年，把公司的骨干团队关于一流企业的认识，统一在了国外的优秀公司身上。
陈爱莲的这种个性和国际化视野，也正是为什么她会资助1998年ISO8644标准修订会议的原因。她觉得技术人员只有与最优秀的工程师交流，到最好的工厂当中去实地看，才能真正快速地把企业做成世界一流。
从某种意义上，新昌境内的这家轮毂工厂，从一开始就把利润投入到了正确的方向上——此时的铝轮项目团队最好的投资方向就是创业团队自身。
作为一批刚刚入行的创业者，他们最需要的，就是用“最高的标准”来要求自己的企业。
