员工敬业度和组织支持度的非财务性影响
在第三章的故事中，我们认识了伯纳特的老员工史黛西·罗宾斯。史黛西是电话客服中心的轮班主管，她的挫败感在不断积聚。史黛西的担忧（已经告诉了她的上司劳伦和公司中的其他人）在于，过去用较少时间就能完成的工作，现在需要的时间却越来越多。美国劳动统计局（U.S.Bureau of Statistics）的数据显示，到1999年，近30%的管理人员和专业技术人员每周工作时间超过40小时；在男性管理人员和专业技术人员中，此比例上升至大约40%。美国劳工局劳动力统计部，《管理者和专业技术人员的工作真的更多吗？》（Are Managers and Professionals Really Working More？），《劳动力统计课题》（Issues in Labor Statistics），2000年5月。夫妻双方都有工作是流行趋势，这样的夫妻会面临在工作和生活之间寻找平衡点的问题。同时，有关预测显示，2002—2012年间，年龄在35~44岁的美国工人会减少7%。《职业展望季报47》（Occupational Outlook Quarterly 47），第4期（2003—2004冬季）。由于“婴儿潮”一代的人陆续退休，许多组织将遭遇严重的人才短缺，这或将引发其对现有员工在需求上的增长。
员工工作调度情况正变得越发混乱，这让事情变得更加复杂。根据当期人口调查（劳动力数据统计局和人口统计局合作产生）的数据显示，到2004年，大约20%的美国雇员在从事夜间、通宵或者轮班的工作。T.麦克马纳曼（T.McMenamin），《工作时间到了：轮班工作和灵活调度的最新趋势》（A Time to Work：Recent Trends in Shift Work and Flexible Schedules），《劳动评论月刊》（Monthly Labor Review），2007年12月。甚至，对于那些在传统的工作时间上班的人来说，跨国公司和高科技公司也经常需要延长工作时间，以满足不同时区的客户和同事的需要。
公司是如何应对日益严重的“工作—生活平衡”问题的呢？一种典型的解决方式是，设法为员工提供更灵活的工作时间和工作地点。众多公司已经开始重视将在家远程办公作为可选项，灵活安排工作日程，压缩每周工作时长，提供允许员工白天亲自照料小孩等各种福利。这些措施固然有所帮助，但我们认为，它们还没有解决最根本的问题：源自职业的和来自私人生活的各种需求，总为当今这些疲于奔命的员工带来太多要做的事情和太少的时间。
由于可支配的工作时间总归有限，工作需求短期内又不可能立刻减少，针对“工作—生活平衡”问题一劳永逸的解决方案，就需要把重点放在提高员工的工作效率上。通过提供强有力的组织支持度，企业可以帮员工尽可能高效地完成任务，给员工留出更多时间处理个人事务。
为探究组织对员工的支持度与“工作—生活平衡点”之间的关系，我们检验了合益集团的员工意见反馈数据，遴选出在对“工作—生活平衡”的体恤程度上，获员工打分最高的那25%的公司，并与得分最低的那25%作对照，借此广泛检验了一系列的职场实践。
检验结果表明，组织在协助员工处理工作和个人事务时，除了为员工提供灵活的工作安排和远程办公项目，应该关注到的还有更多。那些被员工视为最体恤他们个人生活的公司，有效掌控职场变动的范围往往也更大。尤其，这些“工作—生活平衡”的表率们常常：
（1）就组织中各项任务的重要性提供清晰的说明，以便员工能将精力集中在最有价值的任务上；
（2）坚持在政策上和实践中，做到公平合理地分配工作量；
（3）强调在组织部门内和各部门之间展开高水平的团队合作，使得员工在处理公司业务过程中能够得到同事的协助；
（4）提供培训、职业发展和授权的机会，确保各个层级的员工都有足够的技能和决策权来完成工作；
（5）提供充足的资源（如工具、设备、日常用品），以确保员工能高效、高质地执行任务。
上述调研结果表明，许多因素都会对效率和组织支持度的提升产生影响。更高的效率和组织支持度可以让员工在职场中更加积极地面对压力和“工作—生活平衡”问题。那些在工作环境中具有较高支持度的组织，就是通过协助员工尽可能高效地完成那些首要任务，限制了工作任务“挤占”员工的个人时间。同时，即便在工作量巨大的情况下，只要工作任务有着明确而令人信服的目标，有充足的资源和同事的支持作后盾，并有判断如何最理想地完成任务的必要决策权，员工们对于加班的早来晚走也会感觉好得多。
最近，一家与我们有业务往来的美国金融服务及保险公司推出一份全面详尽的员工意见调研，以便更好地理解促成“工作—生活平衡”的因素。为探究这些问题，我们根据员工敬业度和组织支持度水平，将员工分级为：有效组（员工敬业度和组织支持度均为高水平）、漠然组（低员工敬业度、高组织支持度）、挫败组（高员工敬业度、低组织支持度）、低效组（员工敬业度和组织支持度均为低水平）。员工敬业度、组织支持度以及与工作压力相关的“工作—生活平衡”之间的关联，被明确地得以证实：
——82%的有效组员工对他们在工作中感受到的压力程度表示认可；
——73%的漠然组员工对工作压力程度表示认可；
——62%的挫败组员工对工作压力程度表示认可；
——44%的低效组员工对工作压力程度表示认可。
我们认为，对那些挫败员工人数众多的部门采取行动，了解他们在工作中遇到的障碍，是最符合公司利益的。在统计中，这些部门的员工反映了如下问题：在某些特定的职责上缺乏培训，工作流程效率低下，部门内及部门之间沟通不畅，主管反馈绩效考核情况不佳。循序渐进地解决这些问题，不仅能够帮助这些员工缓和他们面临的压力和“工作—生活平衡”问题，还能使他们感到获得了更强的支持，能圆满完成工作，并使生产效率得以提升。
当组织支持度胜过员工敬业度
没有一份工作或一个工作环境不是如此：其员工敬业度越高，实现卓越绩效表现的几率就越大。因此，员工的敬业度大受重视。管理者将提高员工敬业度当成提高所有类型的绩效表现的一则秘诀。俗话说，有志者事竟成。但有一点非常重要，我们必须认识到，有些形式的工作，对组织支持度的需求远胜于员工自身的敬业度。尽管在多数情况下，敬业员工对组织显然是有好处的，但基于工作角色的差别，员工敬业度有时就没有组织支持度重要了。
在像流水线作业这样高度程序化的工作当中，组织支持度因素（如员工培训的质量、工作架构自身的效率，以及充足的工具与技术支持）对员工产能的发挥，作用可能比精神层面的激励更为显著。从组织的角度看，若对人员流动率的预期较高，组织支持度的作用可能也是尤其关键的。比如说，零售业和酒店业中的小时工，还有我们故事中，伯纳特公司的电话客服中心——当然，其人员流动率要低于其他呼叫中心，但较之于金融服务机构的其他部门，其流动率仍是偏高的。毕竟，员工离职时会将他们的敬业心一并带走，而支持性的工作环境是会始终留在企业内的资产。
而在某些行业里，组织支持度也可能升级为一种尤为强大的绩效影响因素。确实有一批企业，凭借其强大的品牌优势，就可能获得很高的员工敬业度。那么，它们所面临的挑战就不再是激发敬业精神，而是如何引导它了。这个问题，对于通讯（communications）、传媒（media）和科技（technology）行业（以下统称为CMT行业）的公司尤为重要。这些公司总能凭借其热辣（或“酷劲十足”）的形象和迷人的产品，轻而易举地唤起员工的敬业精神。事实上，我们可以称这些员工为“自发敬业”（auto engaged）。
在CMT行业里，充满着极具吸引力的品牌，令人们在为其工作时总感到充满骄傲、富有激情。谁不愿为一家时尚杂志、新锐的电信供应商，或以创新和设计为主导的高科技企业工作呢？如果你感到士气低落，就去报刊亭翻出自己的文章读一读（还有其他5万人也在读！）；或者走进你们公司的某家零售店，沉迷地看上一会儿自己做出的酷玩意；或者打听一下自己最近主持的某场产品发布会所引发的风评……很多CMT行业中的员工就是那么的热爱自己的工作，为解决工作中的技术难题而感到愉悦。
鉴于这种“自发敬业”现象的存在，CMT行业的管理者的职责与其他行业多多少少就有所不同了。相比之下，CMT行业的公司可谓幸运有加：他们已拥有了一大批愿意在工作中付出超预期努力的好员工。这些公司若想要自己的管理者能让员工更加高效地工作，就要赋予他们引导员工有效发挥所有额外精力的能力。
在此背景下，那些将精力仅仅集中在员工敬业度上的管理者，被批评为没有合理地执行自己的工作。除了提高员工的斗志和积极性水平，他们还需要为自己的团队实现成功创造条件——消除组织性障碍，争取其他部门的支持，以及保证团队与公司的目标协调一致，以此最终实现提高生产效率的目的。
组织支持度：长期保持绩效水准的基础
组织支持度不仅是产生高水平组织绩效的关键，还是维持此绩效的关键。一家企业可能在短期内成功地激励员工，但是随着时间流逝，充分的组织支持度才是避免激情消退的必要手段。来看一则案例：合益集团为英国的一家零售商巨头提供服务时，将来自大约500个店面的员工敬业度及其组织支持度的统计数据，与各店的客户满意度和年度收入目标联系起来，信息收集于两个不同的时点。结果发现，员工敬业度和组织支持度都能对客户评价和财务结果产生影响；但6个月过去后，组织支持度成为影响更为显著的因素。
为员工合理配置资源，从而使他们获得成功，从长期看对留住员工同样十分关键。我们为一家业内领先的金融服务公司服务时，根据员工意见调研，将实际离职率与员工敬业度和组织支持度联系起来。很明显，在前两个季度中，员工敬业度和组织支持度二者均为离职情况的强劲预测指标；但在第三、第四季度，组织支持度则显得尤为重要，成为离职率的决定性因素。
称之为“支持度”也好，唤它作“对成功的支持”也好，或者说它是“合理地执行一名管理者的职责”也罢，无论如何，关键是要帮助、引导各个团队，将他们的能量发挥到实现组织目标上去，这样它们才不会消退。在本书的故事中，伯纳特的员工开始感到，在公司不对他们增加支持的情况下，他们坚持不了太久。是的，没有哪个受挫的员工能坚持很久。
