一天后，又发现不仅仅是通威，正大、希望的饲料猪也不吃。原来当天比较时用的是其他公司之前生产的饲料。这下，王尚文一下明白了，问题不在通威，在原料供应环节。
通威立即对当批次原料进行深入检测。种种可能都测试之后，终于发现玉米里含有磁霉硒铜和呕吐毒素，这两种物质对禽类没有影响，猪却反应明显，一闻到就不吃。过去几十年全行业都不检测的这两个指标，通威率先发现了它的危害，并率先解决了问题。当然，科技是一天天发展起来之后才能发现问题并解决问题的。从此全行业开始检测这两项指标。
这一问题，当年几乎是全国性的。当年整个春夏季节，河南、山东一带阴雨绵绵，气温又上升了，玉米在庄稼地里抽穗时就产生了毒素。这一事件，也充分证明了饲料厂就是鱼畜禽的营养厨师、调味师。“简单地说我们就是一个厨师，只是炒出来的菜是给鱼猪禽吃的，如此而已。”王尚文如是说。
换个角度看，这些方方面面点点滴滴的事，通威都是在做“超出行业平均利润水平”的那一点点工作——努力比别人做得更精更细更有效，同时努力去发现别人没发现的价值点，然后跟进服务。通威人说，现在归纳起来是这样，但是当时根本没这样想，当时只想把事做好。
现在，通威每年要在全国召开1000场以上的直接针对养殖户（当然绝不排斥经销商）的养殖技术培训会。培训季节主要集中在春节以后到5月之间的3、4、5月，6、7、8、9月主要在养殖现场进行指导，跟踪产品质量和养殖效果，听取客户对产品的意见建议。做培训时，会同时请上一年的示范用户到现场现身说法。培训全免费，用投影仪、图片说事，室内培训完之后一定要去现场，不断地与养殖户交流应用技术，然后中午还要请来参加培训的人吃顿饭，这是中国的礼仪和习俗。
通威人都觉得技术培训是一件让人兴奋的事。第一，“传道授业解惑”本身就让人快乐；第二，养殖户用通威的技术，就会和通威人走得更近，大家关系更融洽，养殖效益也更好了，很显然这会使大家都更赚钱，双方的合作关系就更加牢不可破。
王尚文一直记得一个有趣的小故事。2009年7月22日，那天全国可看见罕见的日全食。当天他在江苏某地做培训讲技术，刚一讲完，坐在中间的一个养殖户转身就往外跑了。王尚文很纳闷，心想别的养殖户有问不完的问题，这人却溜得比兔子还快，肯定是看日全食去了。
过了几分钟，那人回来了，说：“我刚才是被尿胀得受不了了，你讲完了我就跑出去解决。”王尚文一听乐了，说：“中途你可以出去啊。”“我舍不得中途出去，你讲的东西太重要了，而且出去了回来就没有座位了。”
因为后面还有许多人没有座位，都站着在听。
不得不说的竞争对手
事实上，通威一直在市场终端面对狼烟四起的竞争。它如何突出重围？作为全球最大的水产饲料生产企业和中国主要的畜禽饲料生产企业，通威如何在市场终端的具体案例中，体现出它突破瓶颈领跑行业的能力？
我们来看一下通威的区域市场，南宁通威2011年展开的“四大战役”。
战役1：撕开南宁市场突破口。当年南宁干旱，销售人员的调水防病服务“精诚所至，金石为开”，感动了当地第一大客户李天高，他把一个村一个村的养殖户组织到公司参观。销售员借势在每个村培养通威示范户，坚持测水调水服务，使李老板看到了通威服务的优势，毅然丢掉原来使用的品牌鱼饲料，改成专销通威鱼料。然后整村整村的都转用了通威鱼料。
战役2：在防城市、贺州市围剿某品牌。2010年在广西，防城和贺州是某品牌鱼饲料销量唯一超过通威的两个市场。2011年年初南宁公司安排从该品牌转投通威的人专门负责开拓防城市场，一举拿下该品牌两个直销大户和一个二级经销商，挖取其用户达30个以上。2011年防城通威的销量达1500吨，该品牌降至800吨。贺州采用“一业务员+一技术专员”联合行动，让养鱼户感受到通威的服务和人际关系都超过该品牌，大量用户转向通威，最后通威销量1000吨，该品牌仅500吨。
战役3：通过技术服务抢滩崇左驮卢市场。2011年4月份小瓜虫病感染崇左的驮卢地区，南宁公司安排技术组迅速到养殖户一家一家治疗，通威用户的鱼病很快控制下来了；而另一品牌鱼料用户的鱼死的死卖的卖，很无助。南宁公司见此情况立即对该品牌用户施以援手，这些用户很受感动，纷纷转向通威。以前崇左是南宁通威销量最小的片区之一，后来崇左成为南宁通威的前三大销售片区之一。
战役4：危难之处见真情，通威上林抗洪抢险，感动了用户。2011年5月11日，上林瓦窑村水域受上游酒厂污染，死鱼严重，南宁公司第一时间派了5个技术专员前往救灾，买增氧粉送给用户、帮用户卖鱼、抽水增氧、水质监测、协助养殖户找酒厂理赔。瓦窑村村长专程到公司感谢，说：“我代表村民来感谢通威，我们村的养鱼户都说‘卖饲料的时候各个饲料厂都来了，当我们养鱼户有困难的时候却只有通威来帮我们！’”
这些小故事，很让人感慨。做市场真的需要“相濡以沫，以情动人”，而不是赚了养殖户的钱就走人。可以看出，整个通威集团的战略、大事，由刘汉元和高管们去考虑，但通威要在市场终端每一个细枝末节之处实现最终的成功，却需要千百个营销人员大量点点滴滴的付出。这种遍布全国的点滴积累，织成通威覆盖全国农村市场的一张大网，每一个经销商、每一个养殖户都是网上的一个结点，都像南宁公司一样不停地辛劳、付出、收获，在与竞争对手捉对厮杀……可见通威在市场终端与对手的竞争，也很激烈。
刘汉元认为：“只有你在某个局部市场占有率很高了，你的客户很密集了，竞争对手才很难进来。这和打仗一样，你有足够密集的防守，他怎么摧毁你？他要全部投入和你竞争的话，毕其功于一役，反而将自己置于危险之地，因此更加不可能。”因此通威的竞争策略是，在各个区域市场内率先集中优势兵力密集抢占市场。
而竞争对手通常针对养殖户的做法是，先把质量做好，同时把销售价格降下来，亏着本争夺养殖户。通威的应对方式，一句老话“质量始终如一，价格随行就市”，你降价，我也降价，但我的质量绝对永远不变。谁也不能违背市场规律，竞争对手不会永久亏着本降价，那么对通威而言，这种价格战的威胁其实并不存在。
为什么呢？这里有一个不太容易被注意到的内在关系。
饲料行业毛利率是出了名的低，越是利润低越是考验企业的经营水平。
因此，如果竞争对手只做300吨、200吨饲料之时，用一吨少赚100、200元的方法来抢市场，只损失几万元，他还可以承受。但是如果对手做3000吨、5000吨饲料呢？那就是几十万100多万元的代价。毛利率水平已经非常低的情况下，这是谁也无法持续承受的。所以，小厂来抢市场不可怕，成不了气候，三五天内他自己就会退出；而稍大一点的厂来抢市场，到一定时候质量一定会作假，但是养殖户短期内不会知道，还以为仍然是优质低价占了便宜。
饲料厂的成本和质量都控制在他自己手里，7、8、9月是用料高峰期，前期的优质低价吸引了大量用户来用，但这种厂一定会在高峰期的某一天悄悄地降低质量，把钱狠狠赚够，年底前拍屁股溜了。此时养殖户一看，鱼长得不行，那时哭都来不及。因此这种降价竞争，一年内肯定见分晓。
而通威用“诚信正一”永远不变的经营理念做市场，虽然通威也“随行就市”亏一点，降一点价，但声明“质量始终如一”，并且“同等价格比质量，同等质量比价格”，给顾客最优的性价比。“诚”字当头，今天看到的产品质量是这个效果，将来永远也是领先水平，年底能产出多少斤鱼养殖户年初就心里有数，平时就尽管放心用。这种诚信带来的优势，没有哪一个竞争对手能撼动。
对经销商的争夺：“无为而治”
除了对养殖户的争夺，竞争对手对经销商的争夺也很激烈。
用经济手段进行利诱的方式抢经销商，是竞争对手通用的做法。比如通威一吨饲料给经销商多少利润，他就多给一些利润，但是如果这个竞争对手没有够强的市场营销能力，这个经销商必然受损害。为什么？
在某个区域市场内，当通威有足够大的市场占有率之时，通威每一吨饲料给当地经销商的利润可能会稍微低一点，因为总量大。现在如果某个饲料厂来找该经销商，给的利润高一点，经销商十有八九会心动，会想“我同时也卖他的料吧”。
但是通威防患于未然，事先就有明确规定，要求经销商专销通威。不听？好，三下五除二，把你给取缔了，通威饲料你就别卖了，去卖竞争对手的料吧。由于竞争对手在这个市场里没有口碑，客户很少，虽然单位利润高一点，但是总体利润很低。经销商肯定只能放弃对方以保住通威的经销商身份。
类似竞争通威必然会遇到。多年以前刘汉元就设想好了每一步，每做一个市场就像当年开发眉山地区市场和邛崃市场一样深度密集开发，在一个局部市场内形成足够大的占有率，达到30%，甚至50%的养殖户都用通威，形成一种“全民用通威”的稳定态势。这样竞争对手要想攻破，几乎没有可能。
在前面章节，笔者陈述过类似道理。从消费者心理角度分析，一个局部市场，比如在一个村子里有40%、50%甚至更多的人都选择使用某个品牌，其他50%、60%的人用的品牌必然相对分散，那么用其他品牌的都是少数人群。你会发现这时会出现一种购买心理，当某养殖户成为少数人群之一的时候，“羊群心理”会促使他老是怀疑自己的选择是否正确。这会使他认为这个选择至少是“不保险”的，最后他只有选择使用通威，心里才会踏实。所以，当你的市场占有率足够大的时候，你会形成一种压倒性的市场优势，你无需担心竞争对手给养殖户提供低价产品，也无需担心他用给经销商提供高额回报的方式来挖你的人，他永远站不住脚。
这就有了一点“无为而治”的意思。
因此2003年通威提出了“根据地市场调查”，了解自己产品的市场占有情况，把越来越多的市场做成自己的根据地。现在通威市场占有率在50%以上甚至达到70%的县都有，最好的是北京一个郊县能够卖到一年9万吨，而且没有刻意去促销，完全是靠“羊群效应”自然形成的。通威的市场占有率达30%以上的在全国有100个县左右，形成了对当地市场的绝对垄断，在国内市场占有率是无可争辩的第一。
当然，按“效率优先”和“超越行业平均利润水平”的原则，通威每一个业务人员平时最注重的都是可以量化的业绩。他们会这样考虑问题：
第一，这一年我的销量能做多少？我的业绩和这个行业，或者和通威的其他公司相比或者和通威股份的平均水平相比，我是第几名？
第二，我花了多少单位费用？每年都有单位销售成本通报，今年每一吨饲料花了10元还是20元的营销费用？人均每吨花了多少钱？这一年我在每吨饲料上花了多少促销费用？比如今年卖了50吨或者500吨饲料，公司发了1万块钱或者2万块钱给我，单吨成本是多少？如何降低、节约成本……所以这叫全民动员，与通威各层级人员一样，“人人肩上有指标，目标任务人人挑”。质量公司掌控，具体营销环节节约做得好，你收入就高。
万户共同成长计划
市场就这样风生水起地做了起来，而且越做越深入，越做越细致，整个通威股份的市场占有率越做越高。但是销售模式永远只有这一种方式不变了吗？作为一家完全在中国乡村土生土长起来的“元企业”，它的销售模式又如何根据中国乡村市场的发展变化而变化？
刘汉元一直在思考，难道永远和全国数十万小散养殖户打交道吗？怎样才能事半功倍，用最少的人力财力做出最好的市场效果？是否需要把其中大一些的客户区分出来单独培育，让他们做得更大形成更稳固的合作联盟？总之怎样才能做得更深入，让市场和通威更加协同甚至实现一体化？
