把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题。
快刀斩乱麻的奥卡姆剃刀
六百多年前，教皇把一个神学领域的异端分子关进监狱，目的是不让他的思想得到传播。上帝保佑，这个异端分子居然逃跑了，并投靠了教皇的死敌德国的路易皇帝。
那时欧洲正处在黑暗的中世纪，一个犯人越狱算不了什么大事，可是这个人非比寻常，他是一位很有学问的天主教教士，人称“驳不倒的博士”。
他叫威廉，出生于英国的奥卡姆，人们叫他“奥卡姆的威廉”。他曾在巴黎大学和牛津大学学习，知识渊博，能言善辩。由于他发表的言论有许多与当时的罗马教廷不合，因此被囚禁在法国的监狱。
在狱中过了四五年，他终于找到机会逃了出来。
他对路易说：“你用剑来保卫我，我用笔来保卫你。”威廉写下的大量著作都影响不大，但一句不见他著作中的格言却享有盛名。这句格言只有8个字：“如无必要，勿增实体。”其含义是：只承认一个个确实存在的东西，凡干扰这一具体存在的空洞的普遍性的概念都是无用的累赘和废话，应当依据这一格言一律取消。
“如无必要，勿增实体”，这就是英国奥卡姆人威廉的“思维经济原则”，因为这一原则倡导的是“无情地剔除所有无用的累赘”，所以人们把这一似乎偏激独断的思维方式形象地称为“奥卡姆剃刀”。
这把剃刀出鞘以后，剃去了几百年间争论不休的经院哲学，剃秃了活跃一千年的基督教神学，使科学、哲学从神学中分离出来，引发了欧洲的文艺复兴和宗教改革，谱写了全世界现代化的第一篇章，或者说是序曲。
六百多年来，一个又一个伟大的科学家磨砺着“剃刀”，使之日见锋利，终于成为科学思维的出发点之一。凡使用过这把“剃刀”的科学家无不成果辉煌。
日心说是如何取代地心说的？难道四百多年前的哥白尼看到了地球绕太阳运行吗？否。他只觉得地心说太复杂了：有80个圆球整天在地球的周围绕来绕去，既不和谐，也不美丽，创造宇宙的上帝更不会这么笨。于是，哥白尼使用“奥卡姆剃刀”，把那些多余的圆都剃掉了，并创造出一个他假想出的“哥白尼宇宙”：地球自转着，并绕太阳公转着，潇洒、简单、漂亮。他坚定地相信：大自然不做任何多余的事情。池一刀“剃”出了近代科学的开端。
牛顿也是在苦苦地寻觅这把“剃刀”的时候才“在苹果树下睡着”的，一个苹果把他砸醒了，他的“剃刀”也找到了。他一刀砍掉了他原先走过的、准备过的、思索过的全部过程，只留下了“一个苹果落到地上”这样一个最简单的事实，并以此作为科学推动的初始点。他发现了万有引力定律。
最复杂的事情往往是最简单的事情。牛顿以后的少数伟大数学家沿着“奥卡姆剃刀”剃出的这条思维之路前进。他们的共同点是：每一个人都解决过最复杂的问题，但都是首先使用“奥卡姆剃刀”，将复杂的对象“剃”成最简单的对象，然后再着手解决问题。一句话，先缩减而后增加，先丧失而后赢得。
把烦琐累赘一刀砍掉
经过数百年的岁月，“奥卡姆剃刀”已被历史磨得越来越快，它早已超越了原来狭窄的领域，具有了更广泛、丰富和深刻的意义。
在某种意义上，“奥卡姆剃刀”是一种“反动的”哲学。人类文明的不断发展，就是不断为这个世界增添新的内容，而“奥卡姆剃刀”却不断地向我们的文明成果发出挑战，指出许多东西实际上是有害无益的，而我们正在被这些自己制造的麻烦压垮。
古今中外的许多科学家都接受或者（独立的）提出了奥卡姆剃刀原理，例如，牛顿提出的一个原则：如果某一原因既真又足以解释自然事物的特性，则我们不应当接受比这更多的原因。
当代科学巨匠史蒂芬·霍金在他的《时间简史》中解释说：“我们仍然可以想象，对于一些超自然的生物，存在一组完全地决定事件的定律。它们能够观测宇宙现在状态而不必干扰它。然而，我们人类对于这样的宇宙模型并没有太大的兴趣。看来，最好是采用奥卡姆剃刀的原理，将理论中不能被观测到的所有特征都割除掉。”
将奥卡姆剃刀原理普遍运用到人们的生活和工作当中时，人们一般将其理解为以下几种含义。
如果你有两个原理，它们都能解释观测到的事实，那么你应该使用简单的那个，直到发现更多的证据。
对于现象最简单的解释往往比复杂的解释更正确。
如果你有两个类似的解决方案，选择最简单的。
需要最少假设的解释最有可能是正确的。
或者以这种自我肯定的形式出现：让事情保持简单！
“让事情保持简单！”这不是一句空洞的口号，而是一种高效解决问题的重要原理。这个原理也深受爱因斯坦的推崇，他说：“万事万物应该尽量简单，而不是更简单。”
“奥卡姆剃刀”指出，许多所谓的“现代文明成果”实际上都是有害无益的，而人们正在被自己制造的麻烦压垮，“简化”是这一法则的核心。
奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。
企业的组织机构越来越膨胀、制度越来越繁琐、文件越来越多、效率越来越差……很多管理者不仅没有意识到这些问题，反而还陶醉在复杂的事务中沾沾自喜，以为自己正在为“即将到来的成功”而“努力奋斗”；有些人虽然意识到了问题的严重性，可是却不知该从何处下手。这时“奥卡姆剃刀”就可以大显身手了，保持事物的简单化是对付复杂和烦琐的最有效方式。
集思广益
过去的就让它过去
无论昨日是成功还是失败，它对于今天来说都没有什么实际意义了，企业管理者应该果断地剔除那些对今天毫无意义的东西，因为那些东西不仅对企业的发展毫无用处，而且还会使企业徒增负担。
许多明智的企业管理者已经意识到了这些问题，所以在实际工作中，他们必然会不断检查所有方案、活动和任务。他们会这样问自己：“这项工作现在还值得继续做吗？”如果答案是否定的，他们会立刻摆脱，并且将时间和精力集中到别的工作上，而如果将这些工作做好的话，就能使他们自己更有成效，同时，又能促使他们的机构更有成绩。
一些工作由于某种理由是没有生产性的，但却非做不可。这些工作好像成了“自我表现的投资”，甚至变成了神圣的任务。除非是无情地将这些吸血鬼清除，否则它们将会吸干机构的血液。而恰恰正是某种有才干的企业管理者，才最容易将时间花费在这种无益的企图中，以期在“自我表现的投资”中获得成功，并且还认为是“值得”的。
更值得学习的是，一些有成效的企业管理者在开展新的业务之前，必然会先行剔除原有的业务。这是为了确保机构的“重量管制”。如果没有这种“重量管制”，机构就会变得庞大、涣散和难于管理。社会机构必须保持“清瘦”，必须像生物那样保持适当的“体形”。
掩耳盗铃的“大企业病”
近年来，中国的很多企业都成了喘气的胖子，甚至是苟延活命的巨狮，它们撑起了一个庞大而虚空的架子，实际上却没有一丝力气，因为它们已身染重病，这些企业所染何病？它们染的就是当今世界流行的“大企业病”。究竟什么是“大企业病”？“大企业病”是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、传递速度衰减或内容失真、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚化等，使企业逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。
这种病的主要症状有：机构臃肿，部门罗列；程序复杂，官气十足；效率低下，信号失真；协调不利，扯皮增多；士气低落，机制老化；不计成本，不讲实效；人才流失，人心涣散……
“大企业病”一词，是日本立石电机株式社立石一真会长首次提出的。1981年秋，他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝。譬如，“减少库存”的指令难以立即兑现，给人的感觉是“公司的管理机能似乎相当衰退”；又譬如，对顾客“能否生产这样的商品”等要求，有时竟然要花费两三个月的时间才能给予满意的答复；再譬如，企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货，滞销产品仍在一个劲儿地生产，并源源不断发往市场。于是，立石一真会长认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得了病。他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。
企业如何甩掉沉重的包袱
（1）精兵简政。
2001年4月，联想提出了“向服务转型，向技术转型”的口号，这一举动表明，当时的联想已经开始认识到，中国PC业在经历了连续5年的大幅度产业增长之后，已经来到了一个新的历史时期。在PC大战酣畅淋漓的杀声中，联想嗅到了冬天的味道。为了在冬天来临之前从产品同质化引发的低水平价格中摆脱出来，联想早早地就在盘算着如何转型了。
从这个意义上来看，联想在7个月之后开始主动裁员，说明其调整工作已经从设计阶段转人了施工阶段。减法是为了更好的加法，联想在2002年收购了汉普和智软，在这条从一个生产制造型企业向增值服务产品供应商转变的道路上开始了自己的战略跃进。
（2）不断完善组织机制。
美国通用电气公司选拔人才，尤其是选拔企业最高领导人的经验值得全球企业学习。如福特公司、IBM公司、克莱斯勒公司等，都曾通过适时更换企业领导人，非常有效地制止住了企业的大滑坡。近现代企业领导机制已出现了重大变革：从家长式的行政领导到硬专家式（精通生产工艺流程和技术状况的人）的职业领导；从硬专家式的职业领导到软专家式（熟谙经营之道和管理之术的人）的通融领导；从软专家式的通融领导到专家群体式的立体领导。
（3）建立学习型组织。
美国著名未来学家约翰·奈斯比特在1983年就大胆预言：“我们已经进入了一个以创造和分配信息为基础的经济社会。”壳牌石油公司的德格曾说过：“比竞争对手学得更快的能力也许是惟一持久的竞争优势。”美国麻省理工学院教授彼得圣吉在吸收东西方管理文化精髓的基础上，更为明确地提出要建立一个学习型组织。
要加快速度
IT界的两大知名企业惠普和康柏的合并就是加快速度实施新型的双赢竞争思想的具体表现。
2001年9月4日，惠普并购康柏的计划浮出海面，卡莉指出此举可以“大大加速我们的前进步伐，再造惠普，……使我们成为市场上无可争议的领导者”。时至2002年5月7日，这一IT业有史以来最大的并购案尘埃落定。
