人物档案
戴明（W·Edwards·Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出了卓越贡献，享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明博士生于1900年10月14日。直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑“日本能，我们为什么不能？”（IfJapan Can…Why Can't We？）之后，他的祖国——美国才终于发现了这位旷世奇才。
质量无须惊人之举。
——戴明
创造产品与改善服务的恒久目标
一个产品要在市场上站得住脚，一方面是质量，另一个方面是服务。最高管理者一般要从短期的目标上迷途归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目标。坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
对待产品质量的态度一定要坚决和负责，绝对不能容忍用粗劣的原料来制作自己的产品，也不能用一种不良的操作来完成产品的制作。对于有瑕疵的产品和松散的服务要严格管理。我主张不对自己的产品进行检验。为什么呢？我认为自己要做到信心十足，百分之百的相信首先就要自己相信自己。检验的目的是什么？那是检查是不是有次品存在。如果真的有次品存在，那是企业的失败。如果相信自己绝对没有，那就是企业的成功。那么正确的方法是什么呢？我认为是改良。因为如果真的要检验，等检验的结果出来的时候，其实早就晚了，因为这些产品都已经生产出来了，即将投入市场了。它们有可能真的存在一些不足的地方，余下的就是用改进来完成它的不足之处了。
我从1950年开始就在日本指导质量管理的工作，一直做了四十多年。很多人说日本的质量管理是被我带动起来的，我觉得这样说其实一点也不过分。
以前在日本也有一些统计的方法，但是我很快就发现这些方法犯了以前美国企业界所犯的错误。从那个时候开始我就对这些进行修正，我的修正计划是向企业的经营者灌输品质经营的理念及重要性。正是因为这个原因，日本早期的商界管理者几乎都见过我，他们都向我虚心请教这方面的知识。我那个时候就曾经预言，日本在五年内产品必将雄霸世界市场。不出所料，我的预言被证明是正确的，并且这一天提早来到了。
很多时候人们都抵挡不住便宜的诱惑，因此为了降低成本。企业往往会采取竞价采购的方式，消费者则会货比三家，但是，此时特别要注意的就是质量。因此，把自己的质量放在首位的做法还是很正确的做法。
其实就一个产品来说。价格对产品本身并没有什么意义，只有质量对它来说才有真的意义。所以，我主张管理者在重新制定一些原则的时候，采购工作一定要放在最前面。
在市场上经常出现一些假冒的商品，那些商品都是有问题的。它们让消费者很头疼。如果制造业要保证终端产品质量，就必须保证所有原材料、零配件的质量。我建议，只与少数卖主打交道，使其提高供货质量，出价最低的竞卖者不会是提供高质量产品和服务的人。
当价格相对于质量的时候，就显示出了真正的意义。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造，在每一个活动中，必须降低浪费和提高质量。同时，还要对员工进行技术培训，这样做的结果是当员工的技术提高了以后，产品的质量也会之提高。培训必须是计划了的。且必须是建立于可接受的工作标准的，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
现代化的督导方法是一个很先进的理念，首先要给自己的产品制定一个长远的计划，然后不要把目光只放在眼前，要分析自己的理念是否长远和有效。同时，把改善产品和服务消费者也作为一个管理的思想。在需要交货的时候，不要因延迟或差错而把有缺陷的产品交给别人。要有一个从一开始就保证产品高质量的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
除了产品之外，还要从管理者本身来下手，新的领导方式不是管理，而是帮助。就是说，作为一名管理者要把自己放在帮助员工的位置上，要让组织的内部有一个新的领导模式，消除员工不敢提问的心理，树立自己的新的管理风格。同时。对员工要随时检查他们的工作时间和工作效率，不能只对他们喊口号、下指标。要学会激励员工，要有一个随时检查工时定额和工作标准是否有效的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
对于员工工作能力的定位要从数量转到质量上，不能只看他们做了多少，还要看他们做得好不好。这样才能让员工感觉到他们的技艺和本领被管理者重视了，他们会因此更加努力。还要在企业的内部建立一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。在管理层内建立一种现代化领导结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
打破部门之间的围墙
企业内部的生产和运转都是一个周而复始的过程，任何一个部门都不能独善其身。部门与部门之间是紧密地团结在一起的，只有各个部门联合在一起，这个企业才能产生更大的力量。一般来说，企业的运转一个环节套着一个环节，也就是在各个部门之间运转。
作为一名管理者，首先要了解这样的周而复始的运转过程，另一个方面就是让各个部门之间类似行星轮系，即一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。
在质量管理上一定要坚持全面的原则，质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要最高管理层的领导和推动才可奏效。所以，这样的管理要让高层的管理者参与进来，通过教育来提高这个团队的精神，来改良技术问题，并制定出衡量质量的尺度和标准，对质量的成本进行分析和改进。这样的管理理念要让全体的员工都参与进来。
阅读手记：正义戴明
1980年美国人还在电视上播映“日本能，我们为什么不能？”的言论。从那个时候开始，美国的一些企业家也开始研究戴明的理论了。也从那个时候开始，戴明的一些理论被世界各国的人们传用着，他们说戴明的理论对TQM的影响是直接的。
戴明是一个很有正义感的人，他曾经志愿参加墨西哥边境的一个小战争，且已搭车赶赴战场，但是因后来被发现只有十四岁，不符合规定才被遣返。
戴明博士于1921年从怀俄明大学（University of wyoming）毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士学位，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日指导，帮助日本企业界奠定了良好的质量管理基础。
他在美国初期推行SQC的时候就有很大的贡献，他的管理理论已经在那里被利用了。那个时候他在美国政府服务，为了调查人口他发明了一种新的调查方法，那就是抽样调查法。这些方法被证明可以用在工业和商业上。在二战的时候，他曾经建议有关军事单位的技术人员和检验人员必须接受统计质量管理方法，并对他们进行教育和训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理，并与其他专家联合起来在美国各地。
