人才培养与压力管理
说到育才，台塑企业有它拿手的一套做法。王永庆说，“人才的培养最重要”，“不培养人才无疑是最大的浪费”，“培养人才要有一套计划，使人才能够循着设定的训练过程，就像开一条路，让人们能够照着路子走”。
按照王永庆的指导思想，台塑规定每年新进企业的人员，不论身份学历，都要到基层现场学习6个月，并接受训练，而且要求写出一份心得报告。训练的目的：一是培养独立思考、解决问题的能力；二是改变固有观念，使新进人员尽快适应企业的需要。台塑对新进干部在为期6个月的长时间训练之前，要先进行为期3天的职前训练。这些新进人员都是通过口试笔试后录取进来的大专毕业生，他们在校期间受过长期的专门培养，已经具有的一些与台塑要求不相符合的观念和经验必须加以调整。
职前训练在台塑大楼前以报告的形式进行。训练的重点为企业管理，特别重视企业经营理念的灌输，以及台塑关系企业经营体系的介绍。三是在工厂基层磨炼意志，使他们知道一个企业的成长基层最为重要，并使他们日后有机会当上主管后也能了解体会基层的工作。在6个月训练期间，他们将被派到泰安、彰化、宜兰、高雄等厂区，直接到生产的最前线，实际参与轮班的生产作业。轮班训练的过程中，受训人员除了参加生产作业，其他事如打包产品、搬运物料、保养机械都要去做，而且必须和正式的作业员一样，轮着上日班、夜班。同时每个月还要写出心得报告，由担任教师的主管辅导考核。6个月期满后，再由总管理处派主考官到各厂区举办期满考试，成绩合格者才正式任用。台塑还规定，每一部门的负责人，要对到该厂受训人员的学习成效负责。换言之，只要受训人员过了某一部门的某一关，他就必须掌握这一部门的技能，否则若被主考官考倒了，部门主管也要连带受责。
为了达到对学员培训的作用，台塑对学员寝室的安排，也是别具匠心。他们要求每间寝室住的4位学员，一定是担任不同性质工作的，如生产课长、资料课长、人事课长、工程课长4人一室；营业课长、财务课长、生产课长、电脑课长4人一室等。这样，他们之间将有机会交换不同的工作经验。
此外，在餐桌的安排方面，台塑也很有讲究：学员每周要换桌一次，这样做的目的是使更多的学员相互认识，增进彼此之间的感情，为以后可能的业务沟通打基础。
学员在训练期间每天早晨要进行1小时的晨跑锻炼，其目的在于推广此项有益身心健康的运动，养成学员自觉坚持锻炼身体的好习惯。
因为对学员的每项要求都要进行考核，而且每周一次，考核的结果要列入今后的人事考核项目，因此受训期间，学员的压力很大，讲义与笔记达数十千克。学员们准备考试，常常要温习功课至深夜。
学员们除准备每周的考试外，还撰写心得报告，以备在结训典礼的“综合检讨会”上的抽查。综合检讨会是由王永庆亲自主持的，会上他要当场抽选10～15名学员上台发表心得与感想。听完报告后，王永庆当场加以评定。因为是王永庆亲自主持，学员们既紧张又希望被抽选，好展示自己的才华。
录用前的强化训练，使学员们的观念很快转移到台塑企业上来。他们一上岗便十分清楚台塑喜欢什么和讨厌什么，懂得自己的奋斗目标，因此而有所适从，如降低成本问题，就是台塑最为看重的。树林厂管理部门原先使用的影印机是买来的，受训后，学员们对降低成本比较重视了，于是着手检讨分析，发现如果租用，两年可节省6．6万元，于是改为租用。
读到此处，也许有人会发表感想说：台塑的饭难吃，钱难挣啊！的确如此。台塑十分清楚“人无压力不进步，井无压力不出油”的道理。其实不光新进学员在受训期间感到有压力，台塑企业人员从上而下自始至终都在承受着压力，它们实行的是“压力管理”。
每个人的潜能都是很大的，只是在通常的环境和条件下没能全部发挥出来。因为人的惰性是很大的，只有周围环境比较恶劣，或受到某种外在因素的激发，人们才会冲开自己的惰性层而表现出非常的智慧来。人们常说的“急中生智”、“置之死地而后生”，便是这个道理。
发现与顺势育人
在美国，有一位“树根雕刻家”，善于利用树根的天然形状，顺势雕刻成栩栩如生的人和动物。这门独特的艺术，给研究“人才成败”的科普作家叶永烈予以有益的启示，他写了一篇题为《顺势成才》的文章，指出：“人才也与树根一样，千姿百态。不论是选拔人才的‘伯乐’，还是人才本身，都应具有‘树根雕刻家’的眼光，善于根据人才的特点，‘顺势成才’。”
关于“顺势成才”，严格地说，当指人才本身；对于“伯乐”，应称之谓“顺势育才”。在人才通向成功的征途上，“顺势育才”往往与“顺势成才”相辅而行。就说叶永烈所列举的“顺势成才”的典型吧，对“伯乐”而言，皆可谓“顺势育才”的典型。对此，不妨作些分析。
著名田径运动员朱建华，原是一个苍白而瘦削的“绿豆芽”式的孩子。他虽具备了跳高运动员的素质——脚又细又长，俗称“羊脚骨”，却不喜欢运动。可以设想，若无教练的发现、培育，任其自然发展，运动健将之前的朱建华，很可能是位文弱的书生。
在首都剧坛上轰动一时的“女花脸”齐啸云，本是外贸部的一名工作人员。她虽有“脑后音”这京剧界难得的条件，却把京剧当做业余爱好，专攻英语。可以设想，若无京剧老前辈的发现、指点，这位年过四十、又有专长的妇女，岂能改行从艺，大放异彩？
这些“顺势育才”的典型有一个共同的特点：在前辈发现之前，对已具有的成才之“势”——“羊脚骨”、“脑后音”等，自己竟无觉察。显然，在这种情况下，若无前辈的“顺势育才”，所谓的“顺势成才”也就无从谈起。退一步说，即使本人有所觉察而“顺势成才”，若无名师的培育，难免多走歪路，甚至难以达到本可以达到的水平。人才的成功，虽主要在于人才的自我努力——一般表现为“顺势成才”，但“顺势育才”往往以前提或条件的方式为其辅佐，具有特殊的重要意义。“顺势育才”作为培育人才的一种方法，可简称为顺势法。
那么，如何运用此法而“顺势”育才呢？这还得从“脑后音”、“羊脚骨”谈起。这些成才之“势”，较为独特，很可能因此给人以错觉：把它们视为艺术、体育界的特例，甚至归结为某些人的得天独厚的特质，望“势”兴叹。若有这种看法，就会在无形之中束缚自己识“势”的眼力。其实，各个领域都有其“脑后音”、“羊脚骨”，只是表现的形态不尽相同罢了。以科技界为例，居里夫人的“非凡的好奇心”、达尔文的“精细的观察力”，堪称为科技人才的“音”、“骨”。不论是生理上的“脑后音”、“羊脚骨”，还是思维上的好奇心、观察力，皆是先天禀赋与后天锤炼的综合效应，尤其后者为重。所以从实质上看问题，“音”、“骨”等成才之“势”，实乃人才在成长中逐渐形成的某些专长。有了这样的认识，就能增强识“势”的眼力，敏锐地发现那些以各种形态表现其成才之“势”的潜人才。
然而，正在成长中的人才，毕竟有别于任人雕刻的树根，具有自我雕刻的意识和能力。对这个根本性的区别有较深的认识，才有可能真正领悟“顺势”之奥妙，有效地运用此法而育才。“脑后音”、“羊脚骨”等成才之“势”，在未被本人认识之时，是静态的，任其自然，还会自我蜕化、消失；当本人认识之后，则呈动态，化为“顺势成才”的动力，并在其才的实践中逐步地发展、提高。“顺势”，当“顺”动态之“势”。善用顺势法育才的领导者，一旦发现某人所具有的成才之“势”，立即“完璧归赵”——尽快让本人意识到自己的所有。也就是说，潜人才所具有的成才之“势”，由育才者的敏锐发现转化为被育者的自我意识。与此相应，天纵英才的使命感日趋增强。两者的有机结合，方能实现这个转化。
造“势”之后，就涉及到如何“顺”的问题了。这就是育才上的技巧，因人而异，见机行事，很难一概而论。但若把成才之“势”喻为一股激流，就可概括为如下几点：一是指导其主流朝着正确的方向前进；二是引导其支流汇合到主流中去；三是疏导其前进的渠道。其中的具体做法，难以赘述，可在育才的实践中逐步揣摩、掌握。
综观育才上的顺势法，实乃起势法——起动潜人才的成才之“势”，让其自我雕刻。所以，凡用此法育才者，要始终着眼于“势”，“顺”其“势”作些必要的指导。至于一刀一锤的运用，尽可以任其自行发挥。惟其如此，方能“雕刻”成不是“如生”而是“有生”——富有生气、善于创造的人才！
肯德基的员工培训
1987年11月12日，肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，北京肯德基有限公司也成了北京第一家经营快餐的中外合资企业。
继1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立以后，肯德基在中国的连锁店数目迅速增长，到2002年7月12日，第700家店开张。肯德基的700家餐厅已经遍布了除西藏以外的全国所有的省、自治区和直辖市的150多个城市。
根据2000年的数据表明，肯德基一年在中国市场的直接注入资金达27．4亿元人民币（不含所有税收和员工工资），上缴政府税收4.2亿元人民币，提供直接就业岗位约3万个。
然而，作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进人中国以来，带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。
作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资源管理机制。因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。
另外，由于肯德基采取开放式就业，公司对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求。经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者因为种种原因走出公司，甚至会流向当地竞争企业。比如，上海的“新亚大包”、来自台湾的“永和豆浆”的核心高级管理人员就有一些是来自原肯德基的高级管理人员。但正是这种宽松环境下造成的人员流动，使肯德基培训的管理知识和经营理念也实现了隐形传播。肯德基工作和受训经验，使员工变成人才，人力资源变成人力资本，进而成长为中国经济发展进程中出色的企业管理人才。
那么，究竟它的员工培训系统是怎样的呢？
教育培训基地：员工学堂
肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地——教育发展中心。这个基地成立于1996年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心大约每两年会对原有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。
在一名管理人员的培训计划中包括有《如何同心协力做好工作》、《基本管理》、《绩效管理》、《项目管理》、《7个好习惯》、《谈判与技巧》等科目。肯德基最初的培训课程有来自于国际标准的范本，但最主要的是来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。因此，教材的审定和重新编写主要是补充一线员工在实践中获得的新知识、新方法。每一位参加教育发展中心培训的员工都既是受训者，也是执教者。这所独特的“企业里的大学”，就是肯德基在中国的所有员工的智囊部门、中枢系统。
