四、并肩作战法
并肩作战法就是和被辅导者一起做,让员工了解这个工作的过程,并且让他找到自信心。这一点是非常重要的。如果这个时候放手让他自己做,他会有信心吗?不会。所以要一起做。
采用这种方法,需要注意并肩作战的技巧。在生活中,有很多这样的例子。例如学游泳,在学游泳的时候,如果你刚学会游泳,教练就叫你下水游泳你心里面有安全感吗?当然没有。因为你会根本不敢下水。记得我第一次学会游泳时,本来还会刨两下,结果他们把我扔进水里,我发现我只会沉下去,连刨都忘掉了。因为那不是我的习惯性动作。第二次他们再教我游泳的时候,就希望我下水试一试,但这个时候我就没有信心,结果我的那个游泳教练跟我讲:“那我们一块下去。”这个时候我就心想:我敢游了,因为我沉下去的时候身边还有一个比我更会游的,我有信心。又如学开车,每个人刚学会开车,第一次上公路的时候,都希望身边有一个教练。
所以说,在做辅导的时候,也要注意适当的时候与被辅导者并肩作战。
五、挑战法
挑战法是希望员工有所突破时采用的,是在员工走过了前面的历程,开始进入“你自己做”阶段的时候采用的辅导方法。这要求员工跳出原来的思想,鼓励员工进一步自己去做。当你想要员工达到一个更高的高度时,一定要注意你的方式。
例如,员工在鼓励顾客试穿的环节中有一定的技巧,但是对一些冷漠的顾客难以应付,整体水平有待提高。因为有些顾客比较冷漠,进店选购商品的时候,你跟在后面怎么说他都不答理你。还有一些人只自己看,你去给他讲:“先生,需要点什么?我帮你介绍一下。”他就说:“不用,我自己看就行。”碰到这种顾客的时候,我们就发现员工往往会受到打击。如果我们要加强他们和这种顾客的沟通,那应该怎么办?我们就要教员工鼓励自己,把这个问题作为一个目标去突破,去从顾客的角度考虑问题,寻找切入点。
六、教育回应法
教育回应法就是明确、有礼貌地指出员工的问题,邀请员工讨论并且做出改善。员工重复错误、屡教不改的时候,这种方法非常有效。
对于常犯错误,反复犯同一个错误的员工,我们应该采取的方法是“人知我知”。在和这种员工沟通的时候,首先要了解哪些东西不可以说,哪些东西可以说,哪些事应该“我知”,哪些事应该“人知”,即人人都知道。比如说,这个员工的秘密,应该人人都知道吗?你难道可以去问他:“哎,你到底有几个女朋友?你银行有多少存款?”这些隐私没有谁愿意告诉别人,也没有人愿意别人来打听。所以这叫“我知”,只能自己知道。但是,比如穿什么颜色的衣服,员工是什么性格的人等,这些是可以公开的。
教育回应法包括以下几个方面:
第一,准备活动,评估个人的服务表现。找出员工需要改善的行为是哪些方面。
第二,引导员工认同其表现所产生的坏影响。这种屡教不改的同事,他的这种行为有没有对别人产生伤害?一定有。你给他指出来,他自己认同吗?不认同。那应该怎么样?让他意识到这个问题。这个很简单,就是要让所有的同事意识到他的行为对别人已经造成了不良影响,但要讲究方法,否则可能给那个员工造成心理压力,反而得不偿失。
第三,明白理由,强调自己的观点,要求对方提供解决的办法。
总而言之,在和这种屡教不改的员工沟通的时候,一定要先了解这个人的实际状况,哪些该知道,哪些该说,哪些不该说,哪些该我要掌握,他的潜能是什么,我应该从什么角度和他去沟通等,这些问题都要搞清楚。
例如,当收银员对顾客态度冷淡,未能配合门店其他员工做好全程服务时,你要对他说他对顾客的态度冷淡造成了什么影响:“因为你是收银员,在顾客之前的同事花了很多精力说服其购买商品,最终在付款的过程因你的冷淡而得罪了顾客,结果让前面负责销售的同事的工作没有结果。”如果你给他指出来后,他不认同的话,那就应该组织开一个会,大家商量一下。
在销售的过程中每个环节都很重要,前面的环节做得再好,也很可能因为收银的环节处理不当,导致顾客拒绝付款,使前面做的工作,包括待客、介绍货品、指导搭配,最终付诸东流。所以,当这个员工不认同的时候,通过开会,让其他员工发表看法,提出意见,使之意识到问题的严重性。
又如,某员工对不买商品的顾客态度转变,给予顾客无理的感受。对这种员工应该怎么处理呢?如果你跟他讲:“张三,你对这个顾客的态度能不能热情一点?”他会告诉你:“我觉得挺热情的,我一直都是这么做的,有什么不好吗?”对待这种员工,你要让他自己意识到问题所在,怎么样意识到呢?比如说组织一个会议,在会议上介绍对顾客的态度标准应该是怎么样的,从待客到送客应该是什么样的态度。最后再点出这个问题,让他意识到他自己这么做是不符合标准的,会伤害到顾客和其他同事的利益的。这就是教育回应的做法。
七、表扬法
表扬法是指在门店树立某方面的服务榜样,找出一个做得最好的人,通过表扬他来给大家树立典范。表扬对人的激励作用是非常明显的。比如在麦当劳、肯德基的门店里,每天都会在收银台边放一个当日最优秀员工的展示牌。他们每天评选一个最优秀的员工,如果员工连着一个月累计达到一定次数,或者一年累计达到一定次数,在年底的时候,就可以享受公司在国外的一次培训,甚至是外带旅游到总部去参观。这样激励对员工来说是非常有效的。所以表扬法很重要。
在辅导的过程中,运用表扬法一定要懂得一个道理,就是人人都需要表扬。你的每一次表扬,在员工成长的过程中,都会有助于他们成长得更快。表扬人不需要花钱,是一种最有效而成本最低的激励方法。
拿我自己来说,我女儿在家里自己学着剪纸,其实剪的东西不好看,但是每次剪完后,她给我看时,我都会说:“哎呀,你剪得太漂亮了,能给我再剪一个吗?”于是,她很开心地又去给我剪了一个。然后我说:“这个更漂亮了,但是你肯定能剪得更好的。”接着她又剪了一个。剪了七八个之后,我发现她剪的东西越来越漂亮。这就是表扬法的效用。
辅导时运用用表扬法,能不断增加被辅导者的信心,帮助被辅导者成长,从而提高辅导的效率。
八、目标法
目标法就是订立可量度的服务目标,要求员工达成目标,并且现场提及。人的成就感是来自于哪里?难道说没有做出这个事情,没有达到这个目标你也表扬他,他会有成就感吗?当然没有。人的成就感来自于设定一个目标,因为你在中间不断地激励,最后历尽千惊万险,通过自己的努力达到了目标。这个时候你很容易让他在目标的这个过程中找到什么成就感。
所以说,我们在辅导员工的过程中,一定要给他设立目标,协助他达到目标,最终让他个人去达成目标,这个时候他就会找到工作的成就感和企业的归属感。这一点是很重要的。
我发现有好多的企业,在培训员工的时候,都没有给他设定很明确的目标,其实这个员工在成长的过程中,在那干了两三年。曾经有个员工在一个企业干了两年,公司的培训也不少,每次的辅导也不少,但是他跟我讲:“杨老师,我在这干了两年,作为一个新员工,我从来没有感觉到对这个企业有成就感。”
我说:“为什么?”
他说:“我们的老板嘴特别的严,从不夸奖人。”
我听了以后,下次见到他老板时就跟他讲:“你的员工和我反映在你的嘴里面很难听到夸奖人的话。”
他的老板跟我说:“杨老师,难道夸奖人他就有信心了吗?”
我就跟他讲:“你这理解就不对。”
他说:“我心里有数。”
任何一个为你工作或跟你一块工作的人,他希望你对他的认同哪怕说出来,总比藏在心里面要好,因为他需要这种认同。还有,当着他一个人说,跟当着一群人说,跟当着全公司人说,效果截然不同。所以说,一定要了解这个目标法的原则。
员工辅导的四种方式
一、鼓励式
鼓励式辅导就是给予员工更多的信心。一般来说,鼓励式辅导是针对需要给予更多信心的员工,也就是有工作技能,也不缺知识,但工作态度比较弱化的员工。这种方式讲究的是热心投入,给被辅导者增加信心,鼓励其发展。
二、自我学习式
自我学习式辅导主要针对有能力、有自觉性、需要独立的员工。针对这种同事,我们采取这种自我学习式辅导跟他进行沟通。在管理过程中,领导要对这种员工充分授权,因为他们有能力独立做事情,要充分地给他们参与的机会,聆听他们的看法。这样他们就有可能做得更好。
三、参与式
参与式推动引导是针对喜欢双向沟通,不喜欢上级太主导的员工。他们不喜欢指挥型领导。对待这种员工,要多让其进行独立的训练,训练者避免干扰,让员工参与独立的训练,让这他们掌握工作的技能。这个是非常重要的。
四、期望式
这种辅导方式比较适合不太善于给自己定目标的员工。他们心想管它那么多,只要工作积极、努力,对公司很忠诚就够了,做到哪算哪。针对这种员工你要对他谈话,辅导他如何订立目标,告诉他达成目标对他来说、对公司来说,都非常重要。那么,应如何辅导这种员工呢?
第一,帮他制订一个适当的标准,这个标准是他能完成的,能从中找到成就感。
第二,要注重进展,关注他在执行这个目标时的每一个过程,协助他去跟进。
第三,展示你的耐力,告诉他这样做,慢慢的会有结果。
第四,确立实施的程序,以达成预期的目标。所以说,针对这种员工,我们要采取这种方式。
一句话,“尽信书不如无书”,因人而异,因材施教。所以我们针对不同的人在管理上要学会采取不同的方式和方法。