例如，海尔集团的总裁张瑞敏先生的做法就很值得我们借鉴。张瑞敏喜欢授权管理，习惯只出思路，具体细化则由下面的人去做。海尔各部均独立运作，集团只管各部一把手。集团先任命一把手，由一把手提名组建领导班子后，集团再任命副职和部委委员。一切配备完毕后，只有资金调配、质量论证、项目投资、技术改造这些大事由集团统一规划，其余各部由各部自管。
对于授权管理，各部部长已经非常习惯。由于集团已经有了管理“模块”，方方面面的管理规程很完备详细，只要认真领会，再联系自己的实际适度发挥，各事业部都容易掌握。张瑞敏对他下面的几大公司的年轻老总很放心，一年几亿甚至十几亿的资金就在他们手上过。
充分授权之后，张瑞敏有了充足的时间来考虑战略层次的问题，但是，放权不是放羊，为了保证放权后的工作质量，张瑞敏设立了严格的监督制度。
没有强有力的监督，放权就变成“放羊”。海尔认为必要的监督、制约是一种对下属的爱护和关心，授权本身就带有监督的意味，上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告和完成任务的责任。海尔明确地提出要确立监督机制，特别强调两点原则：一是各法人要自律，必须有非常严格的自我约束；二是要有控制体系。海尔的中层干部考评由各公司负责实施，并在办公大楼比较醒目的地方公布考评结果；各公司老总的考核则本着公正、公平、公开的原则由集团负责。
海尔的放权是彻底放权，从管理者到员工都有自己的权力和责任，也就极大地调动了员工和干部的积极性，也给领导者减轻了负担，这种“管人于无形”的效果是通过放权达到的。看上去领导者管的人和事少了，却收到了更好的效果，达到“不管而管”的目的。
第二次世界大战时，英军统帅蒙哥马利就提出过：身为高级指挥官的人，切不可身必躬亲于细节问题的制定。他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”，在重大问题的深思熟虑方面消磨很长时间。蒙哥马利认为，在激战进行中的指挥官，一定要随时冷静思考怎样才能击败敌人。对于真正有关战局的要务视而不见，对于影响战局不大的末节琐事，反倒事必躬亲，这种本末倒置的作法，必将使下属们无所适从，进退失据。当然，这样的领导也不会赢得下属的拥戴的。
现代社会活动错综复杂，一个领导者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲，独揽一切。一个高明的领导者，其高明之处就在于明确了下级必须承担的各项责任之后，授予其相应的权力，从而使每—个层次的人员都能司其职，尽其责。领导者除了做出必要的示范外，一般对下属无需太多干预，不宜事无大小一律过问。这样做的领导者，才能激发下属的工作热情，赢得下属的信任和支持。
给下属更多的决策权和责任
领导者授权的真正核心是，要能够给下属以责任，赋予权力。只有这样才能保证员工出色发挥自己的潜能并最终赢得他们的拥戴。
前北欧航空公司主管营销的副总裁詹·卡尔佐统计发现，第一线的员工每天需做出大约17万个大大小小的决策。当他升为最高业务主管时，公司每年的客流量已经达到1000万，员工与顾客的接触机会达5000次。因此，员工的服务状况将直接影响公司的效益。
美国通用电气公司前首席执行官韦尔奇是开发人力资本和激活知识型员工的能手。他提出了精简、速度和自信原则，认为培养员工自信的办法就是放权和尊重，建立简洁的组织。杰克·韦尔奇认为，企业内每个员工任何时候都会做出决策。一个优秀的领导者应当适当放权，将权力和责任交给自己的下属，这样才能使下属的才能充分地发挥出来。
然而，一些管理人员认为，授权给员工，让员工作决策将使企业变得混乱不堪，无法管理，而设立的规则和管理层越多，对员工进行的监督越全面，给他们“胡想”的机会越少，越好控制局面，自己的决策才能贯彻下去。但是，任何领导者必须注意以下两点：
第一，任何企业不可能100%地控制员工的工作。一定程度上讲，员工不得不使用自己的判断力。第二，全面控制员工的决策权只会产生最低效果。交响乐团指挥的控制权看起来很大，演奏员绝不可能按自己的兴趣随便演奏，指挥实际上控制着整个表演过程的各个方面。因此，可以说，他（她）具有100％的控制权，每个演奏员必须听从指挥棒。但是，交响乐的一个成员曾说过：一个伟大的指挥家最具魅力的地方就是用最微妙的手势产生巨大效果，他让你了解他的意图和期望获得的效果，他通过指挥棒了解每个演奏员的能力，他需要和谐和力度，他给每个人充分决定权。但是，如果你越想控制，获得的效果越糟，到头来就只剩下生气了。因此，完全控制是不可能的，即便可能，在今天竞争激烈的商业环境中也不应该如此，否则你将因为自己的管理失策而失去领导者的地位。因此，任何一名成功的领导者在管理中都必须遵循这样一个原则，那就是给自己的下属一定的决策权，并让其为之承担相应的责任。
Sun公司成功的最大秘密是公司为员工创造了一个自由、宽松的环境，使员工有充分的自由去做他想做的事。麦克尼里最引以自豪的Java正是在这种自由宽松的环境中取得的。
1990年，Sun公司的软件工程师格罗夫·阿诺德对工作感到厌倦，对Sun的开发环境感到不满，决定离开Sun公司去别的公司工作。他向约翰递交了辞呈。本来对于Sun这样一个人才济济的公司来讲，走一两个人是无足轻重的，但是约翰敏感地意识到了公司内部可能存在着某种隐患。于是他请求格罗夫写出他对公司不满的原因，并提出解决办法。当时，格罗夫抱着“反正我要走了，无所谓”的想法，大胆地指出Sun公司的不足之处，他认为Sun公司的长处是它的开发能力，公司应该以技术取胜，他建议Sun在技术领域锐意进取，应该使当时100多人的Windows系统小组中的大多数人解脱出来，这封信在Sun公司内引起了很大的反响。约翰通过电子邮件将这封信发送给了许多Sun的顶层软件工程师，很快格罗夫的电子信箱就塞满了回信，这些信件都来自于支持他关于公司现状的评述的同事。
在格罗夫即将离开Sun公司的那一天，约翰向他提出了一个更具诱惑力的条件，即成立一个由高级软件开发人员组成的小组，给予该小组充分的自主权，让他们做自己想做的事情，只有一个要求：一定要有惊世之作。于是就诞生了一个代号为“绿色”的小组，这个小组的致力方向是，开发一种新的代号为“橡树”的编程语言，该语言基本上根植于C+之上，但是被简化得异常小巧，以适于具有不同内存的各种机器。
后来，Sun将“绿色”小组转变成为一个完全自主的公司。经过调查研究，公司决定角逐似乎正在脱颖而出的交互电视市场，但是这次努力却以失败告终。面对失败，约翰不是解散公司，而是鼓励他们继续完善这种语言，他坚信这种语言一定会不同凡响。于是，Internet发展史上的里程碑，富于传奇色彩的Java就这样诞生了。它成了约翰的最新法宝。
Sun公司的成功实例告诉我们，惟有组织成员感到有力量、有能力、有用的时候，他们才可能完成不凡的工作。倘若组织成员觉得软弱无能、持续表现低劣，他们就会逃离组织。
管理咨询专家史蒂芬·柯维认为，“每一个员工都是有很大的才能、潜力和创造性，但大多数都处于休眠状态。当领导者为了使人们为完成共同目标而进行协同时，个人意图的任务与组织的任务交织在一起。当这些任务重叠时，就创造出伟大的战略。当人们摆脱了对其潜能和创造力的束缚，而去做必要的、符合原则的事情时，就会产生巨大的能量，可以在服务顾客或股东时实现其自身的理想、价值和任务。这就是授权的涵义。”而领导者统御下属一个最有效的办法就是充分地授权，给下属更多的决策权和责任。
现代管理大师德鲁克认为，“管理过过程中过多的外来控制会将一个人做事的内在动机逐渐侵蚀掉。换句话说，人们甚至会认为，只有外在力量才能强迫他们去做事；然而，内在动机才是成就非凡事物的必要因素。当人们做一件事只是因为别人叫他去做，而不是他自己想要做时，他就不会尽力去做好。因此，依赖外来力量和控制，都会减弱个人和组织的生产力。”
在管理中，权力和责任是相辅相成的，德鲁克认为，“如果让下属担负起一些责任，首先他们得被授权。让他们觉得拥有力量的不二法门是：创造一个他们可以参与，并且感觉自己很重要的环境。”
事实上，那些深受下属拥戴的公司领导者，不但深知也身体力行着“权力是可扩张的大饼”这个观念。他们明白，权力并非一种零售商品，并非当别人拥有比较多时，领导者就变得比较少。他们了解，当组织成员越是感觉拥有权力和影响力，他们的认同感和对公司的投入也就越高。领导者和成员若乐意受到彼此的相互影响，那么每个人的影响也就更大，且可带来彼此互利的影响。
当企业领导者和其他人分享权力时，他们就表现出对他人的高度信任，以及对他人能力的尊敬。同样，当下属感觉自己能够影响领导者时，他们的向心力会更强，也会更有效率地贯彻自己的责任。
越是能释放影响力、能倾听、能帮助他人的企业领导者，也就是最受尊敬和最具效率的领导。其实，领导者若能尊敬他人，也就越能建立信任感，而这样的信任感能够换来员工的忠态以及未来良好的工作表现。
用而有度，授中有控
我国历史上有许多高明的君主，在用将上都实行：“将在外，君不御”。可是，话虽这么说，实际上还是一种授权后的控制。越是这样，这些将帅越要注意，越要经常汇报情况，而不能脱离领导。正如松下幸之助讲的“君不御”是有条件的，条件就是，下属必须“坚持经营方针，有使命感。”《孙子兵法》中讲的“将能君不御”，“君不御”的前提也还是要“将能”。“将能”包括：一是有能力，有搞好工作的本领；二是能够自觉地以高度负责的精神把工作做好。领导者在授权前掌握住“将能”，实际上也就是掌握了授权后的控制权。一些领导者之所以在授权后显得很超脱，能够做到“轻松自如”，原因就在这里，因为他是在实行不控制的控制。
《韩非子》里有这样一个故事：鲁国有个人叫阳虎，他经常说“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，但表现上虚与委蛇，然而暗中欺君而谋私利。”
阳虎这番话触怒了鲁王，阳虎因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能用这样的人料理朝政？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不致被臣子篡权的力量，他岂能得遂所愿？”赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所逾越。阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。赵王重用阳虎的例子给我们现代管理者的一个启示就是，领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。这样既可以充分地利用人才，又可以避免因下属异心而导致管理上的危机。
美国总统尼克松就是既懂授权，又懂控制的领导人。尼克松认为在管理中授权是必要的，但要看对象，他认为领导者对下属的信任不应当是不加限制的。
尼克松通过霍尔德曼、埃利希曼、基辛格和舒尔茨四人逐渐将权力集中到自己手下，但同时尼克松也知道，他手下这四员大将各有神通，又占据关键职位，天长日久，他们会不会擅越职权，牟取私利呢？他们的不忠行为不但会使白宫陷入瘫痪，而且一切政治毁誉将记在总统名下，作为肇事者的他们则用不着承担任何法律责任。尼克松对他们不能不信，但是又不能全信。因此，尼克松在放权的同时也不得不留一手。为防止以上局面的出现，他在霍尔德曼、埃利希曼、基辛格和舒尔茨之间采取相互牵制的策略，利用他们中间的相互竞争甚至嫉妒来维持他们之间的平衡。另外，他通过引入新的“SOB”来制约他们。
白宫班子运转近一年之后，查尔斯·科尔森来到白宫，此人善于察言观色，领悟上司的旨意，尼克松很快就从他身上发现了新的辅助作用。霍尔德曼、埃利希曼等老人熟知尼克松的脾性，如果总统的某些命令在他们看来是不明智或有损于他本人的，他们往往拒绝执行，而科尔森却是尼克松能随时召来处理一些别人不愿处理的棘手事务的新伙伴。
白宫里的第五套班子在尼克松的支持下不断扩大。表面上，科尔森要受霍尔德曼领导，但实际上他是直接向总统负责的。霍尔德曼力图把这套班子抓在自己手里，但尼克松常常绕开他，后来连基辛格、舒尔茨和埃利希曼都发现，根据总统的具体指示，科尔森把手伸进了他们管辖的一些重要领域。
不可全信，又不可信，这是很多领导者对下属授权时普遍持有的心态，尤其是在不得不任用一些原本就心术不正的人的时候，这种情况就更加明显了，这时候全盘信任必将带来不可估量的严重后果。
那么，领导者如何在授权的过程中做到授中有控，运筹帷幄呢？
