习惯四：以身作则
领导要形成以身作则的习惯并非易事，必须具备说服力，确实知道团队领导是怎么一回事，而且对别人如何看待自己的行为保持警觉。把自己对团队的承诺说清楚，在自己和团队之间保持开放性的对话，看到任何与高度参与团队的目标一致的行为出现时，不管是多么微小的举动，都要给予赞美和支持。
承认自己的过错，与团队成员分享自己从他们身上学到的东西，团队成员也会仿效领导者的做法。找出一些不需要领导者自己来做的决策，然后准备让团队成员来完成这些决策。要求一部分团队成员协助安排团队会议。让团队成员始终把心忍放在完成高品质的工作上，即不管遇到什么其他变化，团队成员都会持之以恒做下去的工作。服从团队成员的判断，即使领导者对他们的看法有所保留也一样。
习惯之五：自愿承担艰巨的任务
团队的每个部门和每个岗位都有自己的部门及岗位职责，但总有一些突发事件无法明确地划分到部门或个人，而这些事情往往还都是比较紧急或重要的。作为一名高效的领导者，就应该从维护团队利益的角度出发，积极去处理这些事情。
如果这是一件艰巨的任务，领导者就更应该主动去承担。不论事情成败与否，这种迎难而上的精神也会让大家对领导者产生认同。另外，承担艰巨的任务是锻炼你能力的难得机会，长此以往，领导者的能力和经验会迅速提升。
在完成这些艰巨任务的过程中，领导者有时会感到很痛苦，但痛苦只会领导者成熟。
习惯之六：在工作时间避免闲谈
领导者可能感到自己的工作效率很高，或觉得现在工作很累，需要放松一下，但领导者一定要注意，不要在工作时间做与工作无关的事情。这些事情中最常见的就是闲谈。
在团队并不是每个人都很清楚领导者当前的工作任务和工作效率，所以闲谈只能让人感觉领导者很懒散或很不重视工作。另外，闲谈也会影响他人的工作，引起别人的反感。
领导者也不要做其他与工作无关的事情，如听音乐、看报纸等等。如果没有事做，可以看看本专业的相关书籍，查找一下最新专业资料等等。
总之，领导者必须让人感觉你在工作时间的每一分钟都是充实和高效的。
习惯七：主动改善事情
面对今日激烈而残酷的竞争局面，不断改善团队运作方式，成为不可避免的工作。每项工作程序、每种工作关系，都是可以改进的，而从事那项工作和建立那种关系的人，才是改善那项工作和那种关系的最佳人选。
作为领导者，必须教导并不断督促团队把事情做得更好，打破或拆除团队部门之间的围墙。重要的作业程序，可以跨越部门之间的界限，而将团队内外的人联结在一起。必须协助团队认清建立这些新关系的重要性。团队成员不能一味看重自己的工作领域，而必跨以他们的服务对象——其他团队、其他部门、外界顾客——的利益为着眼点来采取行动。有实力的团队常问：“顾客是否真正看重我们在做的事？外面商场发生的事对这个公司、这个团队可能有什么影响？我如何才能改进这项产品、这支团队？”等等。
作为团队领导者，要发挥个人能力改善团队表现，使团队有能力把事情做得更好，尤其乐意做到：帮助团队成员学会一些技能，建立一些关系以及获得信心，积极扮演改善工作表现的角色；教导团队成员找出引起职务问题的跨职务原因，乘机采取行动进行跨部门的改善；告诉团队成员如何认清顾客的期望，与供应商协调，并收集资料以解决正在出现的问题；配合团队成员能力和信心扩增的步调，来增加团队的责任。
领导者的测试题
领导者分为三种类型：极权型、放任型和民主型。要想知道属于那种类型的领导者，可以通过下面的测试得知。这组测试共有18道题，每题用“是”和“否”做答。
1.你不愿意将你的团队参与社会分工，喜欢大而全，小而全，是吗？
2.你平时把决定和政策付诸实施之前，有必要先向大家说明其理由，是吗？
3.你在领导下属时，与其一方面要他工作，一方面又要他进行监督，还不如制定一个周密的计划和规范，让他按此去做，对吗？
4.你见到新来的职工时，不介绍自己就先问他的姓名？
5.你是否允许部属去追求社会变革和独创的思想和行动？
6.你在给部属布置工作是否详细交代所要达到的目标和完成的方法？
7.过分亲近成员会影响部属对你的尊敬，还是远离他们为好，对吗？
8.大家都认为某事应当这样处理，你经过深思，觉得换一种处理方式更好；但你没有讲，还是尊重了集体的意见，对吗？
9.你希望每一件小事都自己以身作则去做，起表率作用，以便大家跟你一起做，对吗？
10.你认为处罚一个人并不困难，对吗？
11.越和群众打成一片，越好领导，对吗？
12.你伤透脑筋拟定的解决问题的方案，下属却挑了许多毛病。你没有生气，但为问题依然没有解决而坐立不安，是吗？
13.你认为充分处罚犯规者杀鸡敬猴，这是防止犯规的最好方法，对吗？
14.当你对某一问题的处理受到批评时，你是固执己见，还是去说服大家同意你的意见呢？
15.你允许下属去处理必要的私事吗？
16.你认为每一个部属都应该对你保持忠诚之心吗？
17.与其事事自己亲自解决，不如任命一个委员会去解决。
18.你认为集体中发生不同意见和分歧是正常的吗？
题目分为三组：
第一组：1、4，7、10、13、16
第二组：2、5、8、11、14、17
第三组：3、6、9、12、15、18
如果你在第一组中的“是”最多，说明你倾向于极权型领导者，对下属意见考虑太少，有脱离群众的危险，你要注意如何授权与放权；如果你在第二组中的“是”最多，说明你倾向于民主型领导者，你能和你的下属融洽共处，较好地沟通，并得到他们的尊敬，通常你下放的任务能得到较顺利地执行；如果你在第三组中的“是”最多，说明你倾向于放任型领导者，虽然你与下属和气一团，但是在下属眼里你缺乏应有的威信，所以你的指派任务常常不能如期顺利完成，注意一张一驰是文武之道。
三、团队成员定位：人人都有其角色
建立一个高效团体的第一步是，把合适的人聚在一起以形成团队。如果我们能够识别各种团队角色，并且能够根据这些角色来匹配团队成员，我们就有了形成“具有巨大成效的团队”的基础。这种成功将会远远大于所有团队成员独自工作的努力之和，不论他们每个人多么有天赋。
再进一步说，如果每一个人拥有一种角色，这种角色既适合于他们的技能，又与他们的个性相吻合，那么他们就会感到他们正在做着更大的贡献。他们将会得到更多的认可和赏识。由于人们是在将他们自己独特的贡献予以价值化，而不是与其他团队成员为角色而竞争，团队中就会有更少的对峙与冲突。事实上，这些就是有肋于在团队中形成更多激励、更旺盛士气的所有因素。换句话说，一旦我们建立了一个强大的人人都有其角色的团队，有关团队的其他工作也会变得更加容易。
角色认知对团队的影响
个体角色认知指的是一个人寻求有意义的自我定位，就是在寻求了解自己是谁，自己到底是什么，以及将要往何处去等等之问题。
我们经常看到，有些团队从表面上看，红红火火，上新项目，招新员工，而且大家都在努力工作。但是到月底财务报表一出来，经营者才发现：亏损了。当然亏损的原因很多，但是从组织行为学的观点来看，个体角色认知对群体绩效的达成举足轻重。
许多团队都有类似的情形：具体分工不明确，有了工作时大家齐上阵，通力合作，这个问题解决了，有了新任务，大家又一起上解决掉。但这就形成了一个问题，分工的不明确会导致各人定位的模糊，个人定位模糊进而导致个体角色认知陷入迷茫状态。团队失败的一个重要原因并非因为害怕、恐惧和不信任他人，而是因为成员对自己在其中所担任的角色感到十分的迷茫：他们的具体任务是什么？是否有权处理认为需要做的事情？
影响个体角色认知的要素有很多，包括教育、经历、社会角色期望、团队其他成员的角色期望等等。良好的角色认知使创业团队成员能够尽快在组织中找到合适的位置，充分发挥自己在知识、经验方面的优势。如果个体角色认知和团队的整体角色定位有较大的偏差，则容易出现个体扮演的角色失当、找不到位置的情况。因此，一个高效团队的组建，必须实现通过成员的良好沟通明确各自的定位，并在实际工作中加以不断的调整适应变化。
举个例子来说：某团队里，一个缺乏市场开拓经验和企业管理经验但是技术研发高手的成员，对管理兴趣浓厚，把自己定位于企业战略制订者和企业CEO，认为凭借自己的技术才能以及从书本中学到的管理理论就可以统驭全局。这个角色认知就会影响到这个成员的行为方式：也许对于团队制订的战略方向有所怀疑抵制，也许对团队领军人物的做法不断抱怨，这就对团队的整体绩效产生了巨大的阻碍作用。
其实在许多团队中，都有这种角色认知不适当的问题。有些人好高骛远，善于高屋建瓴滔滔不绝的发表演说，对于所在团队的各种做法充满抱怨，认为如果我是领导者，就如何如何，效果肯定如何如何。然而其本身所担负的工作完成的却毫不出色。我们可以把他称为：角色认知失当者。还有一些人，对自己有一个清醒和正确的认识，在组织中明确了自己适合的定位，夸夸其谈少，但是工作业绩出众。我们称之为：角色认知适当者。
一般而言，团队成员对于自身角色认知的适当与否是产生抱怨、惰性等问题的主要原因。个体角色认知也是个人职业规划的决定性因素。团队成员同样也有自己的职业规划，如果能够和企业目标紧密结合，就会成为一个出色的团队成员。
角色冲突与角色模糊
在一个团队中，不管是领导还是雇员的行为都同样受到“角色认知”的指导。也就是说，谁认定要扮演怎样的角色，那么谁就会按这种特定的角色行动。由于治理需要充当多种角色，起不同作用，那么，为了能迅速地“变换角色”，他们必须有高度的适应性。
中层领导尤其需要学会这种“角色变换”，因为他们既要对下属又要对上司，既要处理技术性工作又要解决非技术性问题。
设若一个管理者同一个成员在一起，那么每一个人至少要领会三种不同的“角色认知”。一位管理者的三种角色认识（成员的三种角色认知也大体相似）：第一是关于管理职务的角色认识，其次是与其成员相联系的角色认知，最后是在成员心目中的管理者角色的认知。显而易见，除非一个人能够充分感知别人对他的企望，否则是很难实现众人的这种要求的，而且也会发生角色冲突和角色模糊的情形。
角色冲突。
当个体在工作中面临多种期待时，如果服从了一种角色的要求，就很难满足另一种角色的要求，这时便产生了角色冲突。这类冲突大致有四种类型：第一种，发出者内冲突，即同一个人对某一角色承担者发出了不一致或彼此矛盾的期待。如一位经理要求他的秘书在一夜间拟出一份长达五千字的年终报告，又期望报告内容出奇创新。秘书便面临报告的“质”和“量”的双重挑战。第二种，发出者之间冲突，即不同的，人对某一角色承担者发出了不同的甚至相互冲突的期待和要求。譬如，团队要派老张去外地担任某一职务，至少要工作3～5年；而他的妻子则宁愿老王辞职，也不同意这一决定，因为孩子年龄小，家庭需要照顾。在此情形下，老张便面临团队要求和妻子期待之间的矛盾，如果未能顾及任何一方的要求，便可能带来不良后果。第三种，角色间冲突，当外界对同一个体承担的不同角色的要求相互矛盾时，个体便会面临角色间冲突。如一位女经理的孩子生病了，经理角色要求她继续上班，母亲角色又要求她在家照顾孩子，这往往会使人陷入理性和情感的双重折磨之中。第四种，个体与角色冲突，当组织管理者对角色承担者的期望背离了他的价值观和道德准则时，便可能出现这一冲突。如领导要求一位伊斯兰教徒在肉孜节那天去加班，或者要求一位富有科学精神的工程师篡改数据以维护公司利益，等等。上述事件便会引发个体的内在价值观与角色期待之间的冲突。
工作中的角色冲突相当普遍，从国家对固定工薪收入的工人所做的一项抽样调查报告指出，48％的人随时都在经历着“角色冲突”，15%的人认为角色冲突是一个经常发生的十分严重的问题，对于与组织外部有大量联系，也就是充当“边界角色”的雇员，“角色冲突”最难处理。人们发现工作要求他们对外充当的角色要比对内的角色更为五花八门，迥然各异，于是便产生了角色冲突。如果我们根据工作外部发生联系的多少来分类，可以看到那些联系极少的人，角色冲突也最少，那些对外接触频繁的人，最容易出现角色冲突。
