2.年龄情况。
对不同年龄的人的批评是有差别的。对年长的人，一般应用商讨的语言；对同龄人，就可以自由一些，毕竟彼此共同的地方多一些；对年少的下属，就应适当增加一些开导的语句，以使其印象深刻。并且，批评时的称谓也是有差别的。对年长的人加上谦词，如以“老”字做前缀（“老张同志”）、以职务为后缀（“李教授”、“王主任”）等，就显得郑重、有礼；对同龄人的称谓可以随便些，一般可以直呼其名，或用常用的称呼法，可以显得随和些；对年少的人的称谓多以“小”字作前缀，如“小黄”、“小林”，显得亲切、自然。假如彼此不太熟悉，可以适当换用郑重一些的称谓法。
3.知识、阅历情况。
不同的下属，知识、阅历情况是不同的。因此，领导者在批评下属时，必须根据其知识、阅历的不同施以不同的语言艺术。有几十年工龄的下属，你一声轻叹，就会勾起他对过去的回忆，从而激发心中的共鸣；受过高等教育的下属，可能因你对某些艰深理论的谙熟而产生由衷的敬意；一句粗话出口，会使还不习惯集体劳作的社会青年感到“来者不善”……知识、阅历深的人需要讲清道理，必要时只须蜻蜓点水，他便心领神会，不要唠唠叨叨，说个没完。相反，对知识、阅历浅的人必须讲清利害关系，他们看重的是结果如何，而不理会其中的奥秘究竟怎样；之乎者也、文绉绉的词句，只能使其如入五里云雾，辨不出东西南北。
老同志不喜欢那些开放性的词句，五光十色的世界令他们目不暇接，莫不如对往日的回忆或可增加其些许安慰。年轻人讨厌那些陈腐的说教和诡秘的人际关系，他们需要理解，喜欢直来直去。可见，不同知识、不同阅历的人，他们在接受批评时的心理是有很大差别的。领导者如何运用语言这门艺术，使下属既接受了批评，又有正中下怀、如遇知己之感，是完善领导工作的重要课题。
4.心理情况。
心理，是一个外延很宽的概念。这里主要指下属的气质、性格、对工作的兴趣和自我更正能力。领导者批评下属时必须首先在心理上占上风，否则将是不成功的。
按照心理学的分类，人的气质主要分为胆汁质、多血质、黏液质、抑郁质四种类型。领导者应该根据各种类型特点来决定使用何种批评方式。
胆汁质的人情绪外露，一点即爆，所以领导者在批评这种类型的下属时不宜使用带有更多情感色彩的语言，但又不能因怕起“火”而不敢点，而是要摆出事实和道理，不给其以任何发作的借口。
多血质的下属较随和，但因其性情体验不深而要特别在逻辑和道理上下工夫。黏液质的人虽然稳重但生气不足，因此要适当给予情感刺激，激发其前进的活力。
至于抑郁质的下属，由于心细而内向，所以批评的语言以点到为妥，并尽量消除彼此之间的距离感，增加情感上的认同。诚然，现实生活中人的气质类型并非如此分明，更多的是混合型。所以领导者在批评下属时可以针对不同状况，综合使用各种语言艺术，以达到批评目的。
著名的心理学家荣格曾将人的性格分为外倾型和内倾型两类。外倾型开朗、活泼、善于交际；内倾型孤僻、恬静、处事谨慎。我们采用这种分类法，试图指明领导者在批评下属时要根据其性格的不同，采取不同的谈话方式和语言。对于前者可以直率，对于后者需要委婉；对于前者谈话要干净利落，对于后者措词要注意斟酌。至于介乎二者之间的中间性格类型的人，可以随机应变、因人而异。
一般说来，下属对于改正错误、改进工作是有很浓厚兴趣的。此时领导者的指导性批评无异于一支清醒剂，会使其加倍努力工作。相反，那种缺乏兴趣的人，必须多费口舌调动或激发其改进工作的兴趣。对于那些无视批评、屡教不改的人，在严厉批评的同时，也要采取一定的组织行政措施，以儆效尤。
如果下属有很强的自我更正能力，那么领导者只需用中性、平静的语言提醒他注意就可以了；假如下属的自我更正能力差，领导者在批评时就不仅要使之知其然，而且更要使之知其所以然，甚至要身体力行为之做必要的示范。人的能力有高低之分，对于那些能力弱的人，自然要提供更多的帮助，必要时调换其工作。这或许是否定和批评下属的一种特殊形式，自然已经超出语言的范畴。
求下属帮忙，给他一种自重感
求下属帮忙，无论这个下属原来与你的关系如何，都能给他一种扎扎实实的自重感，而且无形中使他觉得他在整个单位有了位置，至少使他明显地觉得他是单位一重要的分子。如果领导请求他在某方面保密，或者提点参谋意见、出点主意，会使他感到这是对他的信任，对他的器重。如果领导请他帮忙的是知识和技术方面的问题，会使他感到这是对他知识、技术的赞美和肯定。所以，领导求下属帮忙的问题，只要是下属力所能及的，没有不乐意帮忙的。在知识方面，领导如果能虚心向下属求教，下属没有不乐意指教的。这样做，不但可以增加领导者的知识，而且更重要的是可以增进领导与下属之间的感情，激励下属的精神和意志。
以帮忙引为骄傲，这在我们的生活中几乎是随时都可以碰到的事情。举个小小的例子，就说问路，陌生人不识路，就要请人帮忙指路。只要问路的人礼貌，说声“请问”，对方就会很高兴地、很耐心地给你指路。如果问路的人的社会、经济地位比自己高，“请问”的语气又十分诚恳，还会感到这是一件乐事。如果被问的同时有好几个人在，这些人准会都立即回答，其中必有一个用较高的声音压住别人的声音，他要独自一个人享受帮助地位比他们高的人的快乐。回到家里，也许还要详细地告诉家人，让其他家庭成员也来分享他的快乐。这说明，帮助别人是一种快乐和骄傲，帮助地位比自己高的人，更是一种快乐和骄傲。下属如果有帮助你的机会，当然会感到快乐和骄傲。
当然，领导者求下属帮忙，必须要掌握真诚的原则，否则就失去了这样做的意义和作用了。具体说来，领导者在求下属帮助时应当注意以下几点：
1.求人之长。
如果求下属帮忙的正好是他没有的，会使他感到难堪。因为有些事情，不解释又不好，解释又解释不清楚，这种时候很难堪。难堪的滋味是很不好受的，它能影响人的情绪和意志。所以，在求下属帮忙时，事先要作点调查研究，不要造成尴尬的局面。
如果求下属帮忙的事情不是他的所长而是他的所短，则更使人难堪，还有可能引起误会——你在变法子揭他的短：你如确实需要人帮忙的话，为何偏偏找上我来呢？一个人的“短”是不轻易袒露的，“护短”是人之常情。如果你偏要揭“短”，不管你有意也好，无意也好，都只能招来怨恨。相反，一个人的“长”一般都是随时想显露的，用人所长，这是最使人自豪、惬意的事情，何况是求人所长呢？
2.求人之好。
求下属帮忙的事，一定要是他所爱好的。我们常说，不能“强人所难”。一个人不高兴做的事情，是很难做好的。如果求下属做的事是他不喜爱做的，你又以领导的身份出现，实际上就是“求”人所难。“求”人所难的事情，要么是做不出来，就是做出来了，也是在不高兴，甚至痛若的心境下做出来的，这怎么能增进感情，怎么能激励下属的精神和意志呢？
3.求人以诚。
求下属帮忙，一定要是真真实实的需要，不能实际不需要而用这样的方法去试探、“考验”你的下属。否则，就只能使你的下属看出你的虚伪，看出你的狡诈，甚至觉得你很卑鄙。
求下属帮忙，只要不出于卑劣的目的，就应该不以为耻，坦诚相求。越是这样，下属就越觉得彼此的心贴近，也就越乐意。否则，躲躲闪闪，下属就会觉得你缺乏诚意，他也就不诚心了。
化解沟通中的人际障碍
美国著名未来学家纳斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及外部组织的有效沟通上。”对于一名成功的领导者来说，及时化解沟通中的人际障碍，是提高组织沟通效率，赢得下属信任的关键。
人与人之间的信息交流过程是一个人际沟通的过程。人际沟通可以发生在个人与个人之间，也可以发生在个人与群体或群体与群体之间，还可以发生在大众传播过程中。不管发生在什么情况下，人际沟通总是沟通者为了达到某种目的、满足某种需要而展开的。人们在沟通时，会根据双方的特点选择沟通的内容、通道以及策略，以达到影响对方的目的。
人际沟通可以使人们的观念、情感和思想进行交换，有助于建立和维持人与人之间的相互联系，有助于认识自我、认识他人，有利于促进人们之间的相互了解，协调人们的社会生活，使人们的行为能够更好地适应社会环境，从而使社会生活维持动态的平衡。虽然人际沟通对于我们的工作和生活具有重要作用，对于组织的正常运转也具有不可忽视的影响，但在实际组织中的人际沟通并不尽如人意。从人际沟通的基本模式中可以认清产生问题的原因。
抽象地说，人际沟通的基本模式可以用下面的图形表示：
从图形可以看出，要把信息源有效地传送到目标靶，中间需要经过一定的信息通道，在这信息通道中，存在一定的沟通障碍，从而造成了沟通上的困难。要找出造成这种困难的所有原因几乎是不可能的，而且不同的环境也有不同的原因，我们这里主要介绍由于沟通技巧所造成的沟通困难。
一般来说，下列这些沟通中的表现会造成人际沟通中的困难。
①面无表情；②在沟通中表现出不耐烦；③盛气凌人；④随意打断别人的话；⑤少讲多问；⑥笼统反馈；⑦对人不对事；⑧指手画脚；⑨“泼冷水”。
如果我们在沟通过程中注意避免这些问题，将有利于我们在沟通中取得理想的沟通效果。
作为一个领导者，在改善人际沟通时除了要避免以上的表现外，还要在管理中掌握以下人际沟通的原则和方法：
1.出于公心。
这是搞好人际沟通的思想基础。要进行有效的人际沟通，领导者除了企业的共同的目标、利益以外，不带任何个人的、局部的、小团体的私心杂念。这样的人际沟通才能得到下属的拥护，在根本目标上达成共识和一致。
2.平等待人。
平等待人是领导者搞好人际沟通的感情基础。领导者的责任是使领导成员之间、上下级之间增进了解和理解，以诚相待，与人为善，形成民主、和谐的氛围，保证有效人际沟通，促成齐心合力的工作。
3.以理服人。
以理服人是人际沟通的理解基础。领导者要摆事实、讲道理；要善于劝说、解释、疏导、晓之以理、动之以情；要平和、达观。不能自以为是，固执己见，特别是在和下属进行沟通时，不能居高临下，应循循善诱，积极启发。要讲究沟通的艺术，遇到对方一时不能理解、不能接受的情况，可以换换角度，站在对方的立场上开导。对方态度不好时，要保持冷静，求得理解。另外，沟通的时间应尽可能地充分，不要过于匆忙，以致无法完整地表达意思。
4.双向沟通。
双向沟通是人际沟通的融洽基础。沟通是使双方的理解、认识达成一致，不能光有“你说我听”或“我说你听”，而是你我都要有说有听。
5.因地制宜。
因地制宜是人际沟通的形式基础。沟通的最终目的，在于实现组织的共同目标。围绕这个目标，一切沟通形式都可以采取，而不必拘泥于某种固定模式。采用正式沟通还是非正式沟通，会上沟通还是会下沟通，集体沟通还是个别沟通，直接沟通还是间接沟通，要看对象、内容、地点、环境和时机而定。领导者既可以采用某一形式，也可以交叉采用多种形式，力求沟通的最高效益和最佳效果。
领导者要做好与下属间的沟通，除了要掌握上述原则和方法之外，还要具备一定的素养：
（1）要有人格的魅力。
领导者良好的个人形象和过硬的作风示范，是搞好人际沟通的先决条件。
（2）要有渊博的知识。
好的领导者，应该有丰富的社会科学和自然科学知识，是政治、行政的通才。
（3）要有辩证的思维。
领导者在人际沟通时要公正、客观、全面地看问题，不能以偏概全，固执己见；更不能抓住一点，不及其余。要学会用科学的世界观和方法论来观察和解决问题，提高辩证思维能力，掌握思维规律和认识方法，尤其是分析、综合、归纳、演绎的方法。
（4）要有良好的表达能力。
领导者要提高沟通的有效性，就要善于把企业的决策，通过下属所能接受和理解的语言或文字表达出来。一般说来，良好的表达，应该是有的放矢，坦率中肯，循循善诱，形象生动，逻辑严密，真实可信的；应该是能提神、富启迪、有激励的。因此，领导者在沟通之前要做好充分的准备，对人对事要胸中有数，做到知情知面知理，根据不同的内容和不同的对象，选择恰当的表达方式。
