在一年多的时间里，联想集团ERP项目成功实施。该项目涵盖联想集团生产制造、销售、系统集成三种业务，涉及三大子公司的经营运作。其中生产制造又包含自主研发生产制造、组装和对OEM生产的管理；销售涉及两大子公司4000余家代理分销商的管理。第一批ERP项目的实施模块包括财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子商务部分，是国内目前为止一次性实施模块最多的企业。
通过ERP的实施，联想集团清理、规范和优化了77个业务流程，主要是三个层次的工作：第一个层次是清理、规范了现有流程，找出缺少的流程，把不规范的流程规范化；第二个层次是对流程的系统化、集成化，建成了几个相互之间协同作业的支持子系统，如财务、销售、生产制造、采购等系统；第三个层次是将这些优化统一的流程在计算机系统中实现，即电子化，达到信息的集成、准确和实时。
在整个集团范围内成功实施ERP，联想也克服了数不清的困难，李勤首先把成功的原因归结为企业领导的重视。ERP工程是个“一把手工程”，在联想看来，“一把手工程”包括四个方面的含义：首先，出了问题追究各级一把手的责任，每个成员都有责任；其次，为ERP的实施制订可行的方案；再次，要有足够的投入；最后，实施方与顾问方要有良好的合作。SAP中国区咨询总监刘建认为联想实施ERP成功的经验有两个：一是联想的领导层重视；二是联想在实施ERP的投入上巨大，不仅是指财力，还包括人力，联想抽调了一大批既懂技术又懂业务的员工负责项目的实施，从而保证了项目的成功。
二、用友实施法
用友软件股份有限公司致力于用信息技术推动商业和社会进步，是亚太本土最大的管理软件供应商，是中国最大的管理软件、ERP软件、集团管理软件、财政管理软件、人力资源管理软件、财务管理软件、客户关系管理软件及小型企业管理软件提供商。用友在充分总结众多成功项目经验的基础之上，结合科学合理的实施理论体系以及国内企业实际情况提出了用友实施方法——北斗七星法，主要包括IT咨询、项目规划、蓝图设计、系统建设、切换准备、系统切换和持续支持。
（1）在IT咨询阶段，主要工作包括业务诊断、IT规划、商务谈判等活动。这个阶段工作的好坏直接关系到产品实施的成败。
（2）在项目规划阶段，主要工作包括协助客户建立项目小组，制订项目实施的主计划，召开项目启动会。
（3）在蓝图设计阶段，主要工作包括产品的安装（包括安装过程当中针对IT人员相应的培训）、针对关键用户的业务培训（包括ERP理论培训、产品结构的培训、设计思路的培训等）和业务需求分析。
（4）在系统建设阶段，主要工作包括方案实现、数据准备、集成测试、方案的验收和制定标准的操作手册。
（5）在切换准备阶段，主要工作包括系统在真正的系统切换之前的最终用户培训、权限规划和划分、内部支持体系的建立、系统运行的管理制度的制定等。
（6）在系统切换阶段，主要工作是完成静态数据和动态数据的转换。
（7）在持续支持阶段，主要工作是系统上线运行的支持、项目的总结和持续进行支持等。
用友实施方法论的核心理念是专业、提升、规范，即用自己的专业能力，运用丰富的管理知识、软件应用经验，依据规范化项目管理的原则，根据项目具体情况设计项目实施路线和计划，科学周密地组织项目实施与项目管理，按计划开展实施工作，提高项目实施质量和效果，实现客户长期的管理提升和全面信息化。
用友实施法始终要关注实施的三大核心价值。①企业业务流程的优化与设计。顾问和关键用户共同分析企业的管理问题、管理需求，设计新的管理模式和业务流程，以提高管理水平和管理效率。②知识转移。通过关键用户的全程参与和最终用户的提前参与，尤其是对新管理流程、管理理念的理解，以及对新流程和数据规则的了解，通过关键用户的全过程的参与，最终成为熟悉系统管理和业务流程、管理理念的专业管理人员。③提供专业的项目管理。大项目的规范化管理是项目成功的必然因素，项目经理在实施过程中提供专业的项目管理，能降低项目实施风险，提高实施质量。
ERP的实施方法应以用户需求为核心需求分析是指在充分了解客户情况，包括客户生产、财务及管理流程后，与客户一起讨论对系统的具体要求方案，主要针对其现行体制中的不足及目前所需的信息，制定出一套用户对系统的需求方案。需求分析可分为以下三步：
第一步，确定企业的性质和背景。不同的行业，其运营及管理特点也存在着很大差异。
第二步，在初步定位的基础上针对企业的特点和业务流程特点进行详细分析。在这一过程中，要对各个流程（如生产流程、财务流程、企业管理流程、人事/工资管理流程以及其他流程）的管理层进行分析。
第三步，结合各种软件的不同功能对客户的需求进行分析。
需求分析是整个实施过程中至关重要的一步，是否制定出合理的客户需求决定了以后整个系统实施的成败。这是因为：
第一，需求分析是进行系统选型的指导。不同企业其物料清单的结构和生产方式大相径庭，有A型结构（离散型制造业）、V型结构（连续流程化工型制造业）、X型特型结构（选择装配型产品制造业）。在进行主生产计划和物料需求计划计算时，软件将物料清单的结构展开，其计算方法存在很大区别，所产生的采购计划、销售计划和预计生产时间就会因系统的不同而不同。
第二，需求分析为鉴定一个系统是否适合于该企业建立了参照标准。就所有系统而言，浅表的需求是容易得到满足的，而更深一步的具有企业独特性的需求才是用户在选择系统时最需要考虑的。如果用户对自身的需要不作深入的分析，往往会在系统实施一段时间以后，才发现具体业务及管理需求并没有得到满足。
第三，需求分析还可以做到协助用户确定合理的人力、财力方面的预算，在系统的实施过程中使各方面的要素得以优化组合。
三、金蝶实施法
金蝶国际软件集团有限公司提出的实施方法——金手指六步实施法，为ERP系统的实施提供了标准化的实施方法指导。该方法包括项目定义、业务蓝图、蓝图实现、上线准备、系统上线和项目验交。
（1）在项目定义阶段，要完成指导企业用户建立项目组，制定实施目标、策略，召开项目启动大会，进行系统安装等任务。
（2）在业务蓝图阶段，主要完成为客户提供标准、科学的培训体系，相关业务流程及产品操作的培训等任务，并通过对经典案例的研究，设计出业务蓝图。
（3）在蓝图实现阶段，主要完成建立业务应用框架、业务规程方案、数据准备方案、上线方案和客户化方案以及培训方案等工作，对设计的业务蓝图进行修正，并最终确认业务蓝图。
（4）在上线准备阶段，主要完成安排数据准备、指导数据准备、检查数据准备、检查系统接口准备和进行用户培训等工作。
（5）在系统上线阶段，主要完成定义切换计划、切换培训、执行系统初始化和系统上线确认等工作。
（6）在项目验交阶段，主要完成系统同步监控并纠错、排错和改错等任务。
在金手指六步实施法指导下，系统实施的进度和目标能够得到控制和把握，实施效率能提高2～3倍。同时，这也是一种充分考虑中国国情的本土化的实施方法。
Kingdee Way的GOCART Kingdee
Way的信息化战车模型（GOCART）体现了通过价值定义、价值实现和价值评估达成企业信息化的成功应用的一种思想。企业经营目标就像一个强劲的引擎，推动企业的发展；IT产品和服务就像两个车轮，承载着企业IT应用的价值（基础管理的全面提升）。通过价值定义、价值实现、价值评估的逐步推进，实现企业IT应用的不断优化。价值评估产生的ROI将为企业进一步的目标确定提供更加可靠的依据。信息化战车模型实际上着眼于项目管理过程中的关键因素，这些关键因素是：
Goal——明确企业战略目标；
Object——分解各业务部门子目标；
Checkpoint——定义实现各目标的实施里程碑，对里程碑进行审核、检查；Activity——为实现里程碑目标定义企业和顾问方的活动；Related Responsibility——区别相关责任单位的职责和分工；Time——计算各活动需要时间，以便明确项目交付的时间。
四、Oracle实施法
Oracle实施法是一套建立整体解决方案的方法，由数据仓库方法论（DWM）、定制开发方法论（CDM）、应用系统实施方法论（AIM）和整体项目管理方法论（PJM）等各自独立的方法论组成。这些方法论可以有选择地集成、应用在各类项目中。通过这些方法论，可以提高工作效率及项目实施质量。
（一）DWM
DWM是一套设计完整、定义明确的进程，它可以以数种方法来管理及指导数据仓库的实施。
（二）CDM
CDM包含一组定制的开发流程，这一流程可以分为几个部分，分别进行管理。CDM的元素可以被自由组合并用于不同的开发方式以满足各种不同类型的开发项目，从大到小，由简单到复杂，由风险大到风险小。CDM可分为三大阶段：
1.需求模型阶段
需求模型阶段的目标是为快速构造系统提供足够的信息，决定系统做什么，并与用户达成一致，在最短的时间里实现。在需求模型阶段，还要定义培训策略、数据转换、测试、文档和移交等。
2.系统设计和生成阶段
系统设计和生成阶段的目标是利用基于字典的代码生成器快速建立一个可使用的应用系统。使用代码生成器生成的设计原型不仅能提高生产率，而且可以确保文档要求反映原型，并把原型的变化反映在要求中。
3.产品化阶段
产品化阶段的目标包括安装新的应用系统，为用户使用和管理新应用系统做准备，然后转到产品。一旦系统开始运行，目标就是监控应用系统，确保应用系统运行平稳和为将来的功能加强做准备。
（三）AIM
AIM包括建立实施策略、业务流程分析、解决方案设计、应用系统建立、用户文档建立、系统移植、正式运转七个阶段。
1.建立实施策略阶段
在建立实施策略阶段，主要从商务和技术上来计划项目的范围，并确定项目的目标。这一阶段的工作包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训。当然，资源的预算与风险的估计也是必不可少的。
2.业务流程分析阶段
