引言
（一）知识目标
了解主生产计划、物料需求计划和能力需求计划的作用；掌握主生产计划、物料需求计划和能力需求计划的基本原理；掌握主生产计划、物料需求计划和能力需求计划的计算。
（二技能目标
能利用相关的计划原理制订实际工作中的计划。
上海德门电子有限公司实施ERP
上海德门电子有限公司是一家由电子贸易公司转变而成的实业公司，目前主要从事电视、手机的拉杆天线的研发、生产、销售和售后服务工作，产品以内销为主。由于是从贸易公司转型而来，企业管理层并不具备丰富的管理经验。作为一个非常标准的新兴中小制造企业典型，公司从年初的不足百人到现在的四五百人，发展不可谓不快，但德门电子也有了成长的烦恼。以前规模小、产品少的时候，各部门手工的方式还可以运作。但随着企业的业务拓展，产品越来越多了，BOM越来越多了，供应商、客户越来越多了，手工的方式已没办法支撑了，德门电子遇到了发展的瓶颈！
在物料管理方面，企业缺乏对物料的统一编码，不同部门的员工对同一种物料的叫法各有不同，从而导致采购人员买错物料或买多物料的情况时有发生。而在生产和仓储方面，由于采购人员不能及时提交真实有效的数据表单，造成了库存过大，呆滞物料、重复物料过多的情况。外部件的采购则完全依靠采购员根据粗略生产计划手工展开采购需求，人为不可控因素很多，造成公司对熟练采购员的依赖性非常强。能力强的采购员能够比较准确而全面地展开采购计划，而能力差的采购员下订单时常常丢三落四。而当公司出现设计变更时，采购员出错率就更高，不同的采购员还常常在同一个问题上犯错误，对生产计划造成很大影响。与此同时，采购员对于下达出去的订单何时能够到位，处于一种无法掌控的状态。对于采购部门的领导来讲，采购计划由采购员直接下达，科长、经理无法通过第三方信息了解计划执行情况，只能是在生产前询问采购员采购件是否到位。有时候甚至出现就要进行生产时，才发现还有部分原材料没有到位的情况，让生产安排变得非常被动。
从2007年6月底启动项目到2007年9月初，短短两个多月的时间，德门电子的ERP项目就成功上线了，并取得了明显的效果：
（1）提高了计划的准确性和可执行性。建立了企业内部及供应商和经销商等各方面的基础数据，使企业的销售计划、生产计划和采购计划的准确性大大提高。
（2）实现了信息的实时共享。整个企业通过信息网络连在了一起，实现了即时传输、数据共享，不论何时何地都能够即时地获得产品的销售情况、库存情况、资金情况，这为企业的决策及生产方向提供了可靠的依据。
（3）规范了企业管理。根据系统的具体要求，对企业的物料进行了统一编码和统一命名，对供应商和经销商进行了统一的编码和分类，对仓库和外地中转仓库进行了统一编码和分类，由此改变了企业长期物料不清和不明的状态。
通过实施ERP项目，德门电子建立了一个符合企业实际的信息平台，在提供准确信息的基础上，建立健全了涵盖各主要业务环节的计划体系，有效地协调了需求、生产、采购、库存等内部资源，实现了按需规划、适时供应、准时交货、快速响应市场的目标。
信息化项目也给德门电子带来了可观的管理效益。在实施ERP之前，面对50万套的月需求，常因计划不准、物料不清和数量不明、物料不齐套，造成缺料停产；而现在借助ERP系统规范物料编码和BOM，编制生产计划，执行MRP物料计划，产生采购计划，在系统中下生产指令单并对执行过程实行有效管控，可以从容应对每月100万套的生产任务。这也说明了一套合适的ERP软件，确实可以帮助中小企业突破瓶颈，争取更大的发展空间。
ERP系统是一种要求企业按照既定的计划准确运行的管理方法和管理手段的总和，可以指导和强制员工按照规定的流程进行工作，把正确、合理、优化、均衡等思想贯穿于从客户订单、需求预测到制订主生产计划、物料需求计划、能力需求计划等的整个过程。ERP系统的基本原理包括主生产计划、物料需求计划以及能力需求计划。
第一节主生产计划
主生产计划是一个重要的计划层次，是ERP系统计划的开始。它把企业的战略规划转变为可操作的作业计划，是ERP系统运算的基础，是企业生产管理部门管理和指导生产的重要依据。
一、MPS的定义和作用
主生产计划（master production schedule，MPS）是闭环计划系统的一个部分，其实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么、需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。MPS考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制订一个合适的主生产进度计划，并且考虑负荷平衡。
主生产计划回答了企业生产什么、生产多少以及什么时候完成等问题，但是没有回答需要什么、需要多少以及什么时候需要等问题。一般认为，主生产计划的对象往往是独立需求，但由于不同的生产类型，其对象也可以是相关需求。主生产计划是联系生产销售和生产制造的环节，将订单转换为生产制造部门的任务来源。
主生产计划在MRPⅡ系统中是一个上下内外交叉的枢纽，地位十分重要。在运行主生产计划时相伴运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划层次——物料需求计划的输入信息。主生产计划必须是现实可行的，其需求量和需求时间都必须是符合实际的。主生产计划编制和控制是否得当，在很大程度上关系到MRPⅡ系统的成败。它称为“主”生产计划的根本含义，就是指它在MRPⅡ系统中起着“主控”的作用。
二、MPS的基本概念
要掌握MPS的基本原理，首先要了解MPS中用到的基本概念。这些基本概念包括计划展望期、时段、时区和时界、粗能力计划等。
（一）计划展望期
计划展望期是指MPS计划起作用的时间范围，它往往与企业的生产性质密切相关。如果某个企业的主要产品的累计提前期只有几天或几周，则该企业的MPS的计划展望期就很短。如果某个企业的主要产品的累计提前期需要几个月甚至超过一年，那么该企业的MPS的计划展望期就比较长。通常情况下，MPS的计划展望期的范围是3～18个月。可以按照这种方式确定计划展望期的值：计划展望期的最小值等于产品的累计提前期，最大值是在累计提前期的基础上加上3～6个月。
（二）时段
时段又称为时间段落、间隔、时间跨度等。划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。时段划分越细，则越能体现各个计划批次的优先级，便于控制计划，同时有效地利用企业的资源。可以以月、季、年或天等作为计划的时段。如果主生产计划以月为时段，则主生产计划的输出报表就按各个月进行汇总，计算库存、需求、计划及产出的数量；如果以天为时段则称为无时段。
（三）时区和时界
时区用于描述在某个时刻某个产品在其计划展望期中所处的位置。一般情况下，时区可以分为时区1、时区2和时区3。
（1）时区1是产品的总装提前期，也被称为需求时区。时区1中的订单是下达订单，该订单中的产品已经开始制造，这些产品的计划不能轻易调整。
（2）时区2是产品的累计提前期，也被称为计划时区。时区2中的订单是确认订单，表示该订单中的产品数量和时段不能由ERP系统自动调整，只有MPS计划员才可以修改。
（3）时区3等于总提前期或计划展望期，也被称为预测时区。时区3中的订单是计划订单，这种订单中的数据在情况发生变化时可以由ERP系统自动调整。
在MPS中，有两个时界点，即需求时界和计划时界。需求时界是时区1与时区2的分界点，计划时界是时区2与时区3的分界点。时区和时界的关系可以通过产品单次生产计划时区时界图、产品多订单生产计划时区时界图理解。
时区需求依据订单状况计划变动代价计划变动条件1订单量下达执行代价极大，很难变动产品投入生产，装配正在进行，尽量避免更改，由厂领导决定2订单量与预测量两者的最大值确认下达代价大，系统不能自动变动更改，由人工干预主生产计划员只有更改完工日期的权限，数量由厂领导修改3预测量为主，或取两者的最大值计划无代价，允许变动系统可自行更改，计划员如有权可进行更改。
（四）粗能力计划
粗能力计划（rough cut capacity planning，RCCP）是判定MPS是否可行的工具。RCCP的作用是把MPS中计划对象的生产计划转变成对工作中心的能力需求。MPS中的生产计划是生产负荷，关键工作中心能力是生产能力。如果生产能力大于或等于生产负荷，则MPS是可行的；否则，MPS是不可行的。没有经过RCCP判定的MPS是不可靠的，因为企业可能无法完成MPS中的计划任务。
RCCP主要是计算关键资源的能力和负荷，使得整个能力平衡的工作得到大大的简化，不涉及工艺路线等基础数据的细节；能力平衡需要的时间也大大缩短，提高了能力平衡的效率，因此便于在早于MRP的MPS阶段进行能力平衡工作，减轻后期详细能力平衡工作的压力。
由于忽略了很多影响因素，所以经过RCCP平衡的计划也存在许多缺点。这些缺点主要表现在：第一，可信度差，因为RCCP只考虑关键资源，但在某些情况下，非关键资源也可能变成关键资源，因此，经过RCCP平衡的计划很难保证其总是可行的；第二，与实际生产有偏差，因为RCCP不考虑MPS计划对象的现有库存量、在制量和实际的提前期等数据，因此，RCCP的平衡结果肯定与实际生产存在偏差；第三，RCCP只宜作为中长期计划的能力平衡手段，对企业的生产大纲和MPS等的可行性具有指导性意义，但是，由于RCCP本身不是一种实际的、精细的能力平衡方式，因此，它无法应用于短期作业计划的平衡。
一般情况下，RCCP的编制方法有两种，即资源清单法和分时间周期的资源清单法。这两种方法的主要区别在于前者比较简单，不考虑各种提前期，往往会过高地估计负荷；后者比较复杂，考虑各种提前期，平衡结果比较准确。但是，资源清单法是分时间周期的资源清单法的基础。下面简单介绍资源清单法：
第一步，定义关键资源；
第二步，从MPS中的每种产品系列中选出将要进行RCCP的代表产品；第三步，对每个代表产品确定生产单位产品对关键资源的需求量，确定依据主要包括MPS、BOM、工艺路线、定额工时以及在BOM中每个零件的平均批量等；第四步，对每个产品系列确定其MPS的计划产量；第五步，将MPS中的计划产量与能力清单中的资源需求量相乘；第六步，将所有产品系列所需要的能力加起来，得到对应计划的总能力需求。
三、MPS的原理
主生产计划来源于销售计划（合同、预测、综合计划等），其制订是个反复平衡关键能力的过程，即进行粗能力计划的运算，最后审批确认，进入物料需求计划的制订过程。
在MPS计算过程中，经常用到一些术语：批量规则、预测量、订单量、毛需求量、计划接收量、预计可用库存量、净需求量、安全库存量、计划产出量、计划投入量和可供销售量。
1.批量规则
批量规则表示设计MPS计划时，计算物品的计划下达数量所使用的规则。不同的批量规则表示计划下达量的不同取值方法，系统可依据批量规则计算需求量。批量规则可以分为静态批量规则和动态批量规则两种。使用静态批量规则时每一批的批量都不变，大小相同。使用动态批量规则时允许每批下达的批量都可以不同。ERP系统中常用的批量规则如下：
（1）最大批量。当计划下达数量大于此批量时，系统取此批量作为计划下达量。
（2）最小批量。当计划下达数量小于此批量时，系统取此批量作为计划下达量。
（3）固定批量。每次订货计划数量按一个固定值下达，一般用于订货费用较大的物品。
（4）直接批量。完全根据计划（或实际）需求量决定的订货量。
（5）固定周期批量。固定周期批量是指每次订货（或加工）的间隔周期相同，但批量数不一定相同，只是按照定义的批量周期合并净需求作为计划下达量。
（6）周期批量。由固定周期批量演变的一种订货方法，是指根据经济订货批量（EOQ）计算间隔期（周期），决定每年订货次数。间隔期内的订货批量随需求量而变动，由于订货次数是根据EOQ推算的，因此是一个比较合理的次数。在一个订货周期内，系统取各时间段中物品净需求不为零的记录，将其净需求量进行汇总，产生的计划量下达在这一订货周期内的第一个时间段上。
（7）倍数批量。倍数批量是指如果需求量小于批量则按批量计算；如果需求量大于批量，则按批量的倍数计算。
