巴菲特指出投资中的旅鼠行为就是“无意识的模仿同类的行为倾向，无论这样的模仿是多么的愚蠢”。美国的一位基金经理曾在《华尔街日报》上撰文：
“机构投资者是群居的动物，我们观察相同的指标，聆听相同的预测，像旅鼠一样，我们往往在同一时间向相同的方向迁徙，这种行为加剧了价格的波动。”
事实上，股票选择和动物的选择并无二致。当机构投资者和个人投资者像旅鼠一样盲目地跟随市场追涨杀跌时，他们忘记了自己和前辈们为这个市场所付出的“血淋淋的代价”。对此，彼得·林奇说：“如果有我不愿买的股票，那它一定是最热门行业中最热门的股票。”
这种事例在中国股市上也常常出现。投资银广夏的股民就为追逐热门股付出了惨重的代价。广夏（银川）实业股份有限公司（简称银广夏，深圳股票交易所代码000557在短短的两年时间内创造了令人瞠目的业绩和股价神话。
根据银广夏1999年年报，银广夏的每股盈利当年达到前所未有的0.51元；其股价则先知先觉，从1999年12月30日的13.97元启动，一路狂升，至2000年4月19日涨至35.83元。次日实施了优厚的分红方案10转赠10后，即进入填权行情，于2000年12月29日完全填权并创下37.99元新高，折合为除权前的价格75.98元，较一年前启动时的价位上涨440％，较之于1999年“5·19行情”发动前，则上涨了8倍多；2000年全年涨幅高居深沪两市第二；2000年年报披露的业绩再创“奇迹”，在股本扩大一倍的基础上，每股收益攀升至0.827元。
“奇迹”并未到此为止。2001年3月1日，银广夏发布公告，称与德国诚信公司（Fidelity Trading CanBH）签订连续三年总金额为60亿元的萃取产品订货总协议。仅仅依此合同推算，2001年银广夏每股收益就将达到2～3元！在更早些时候，银广夏董事局主席张吉生预测，未来三年内每年业绩连续翻番“不成问题”。
面对如此火爆的股票，好多股民都按耐不住投资的冲动，纷纷大量买入。
这时的羊群效应表现得淋漓尽致。最终，2001年8月，银广夏因媒体一份质疑，而露出了造假的破绽，股价一泻千里，成为千古之恨。盲目追逐热门股票的股民遭受了重大的损失（见图14-1）。
彼得·林奇竭力躲避热门股，但对无人问津的冷门股却热情无限：“如果你找到了一只几乎不曾被机构投资者问津的股票，你就找到了一只有可能赚钱的股票。如果你找到一家公司，它既没有被分析家们访问过又没有专家会承认知道它，你赚钱的机会就会大了一倍。”
林奇发现找到冷门股的一个规律是：那些业务让人感到乏味、厌烦、甚至郁闷的公司股票，一般是少人问津的冷门股，却最终会成为股价不断上涨的大牛股。
号称“某某第二”的公司
事实上，当人们把一种股票称之为“某某第二”的时候，这不仅标志着效仿者的穷途，也标志着被效仿者的末路。
——彼得·林奇
彼得·林奇从来不买被吹捧成“IBM第二”、“麦当劳第二”、“英特尔第二”或者“迪斯尼第二”之类公司的股票。他认为，被吹捧成“某某公司第二”的公司从来都不会像某某公司做得那样出色，不管是百老汇、最畅销书籍、国家篮球协会还是华尔街都不例外。
事实上，当人们把某一只股票吹成某某股票第二时，这表明不仅这只“某某第二”的股票牛气将尽，而且那只“某某股票”也将成为明日黄花。当其他的计算机公司被叫作“：IBM第二”时，你可能已经猜到I：BM将会经历一段很差的时期，并且它确实经历了。
关于这一点，林奇举了Circuit City公司的例子。在美国，当Circuit City成为一家成功的电子零售商之后，出现了一系列被称为“Circuit City第二”的公司，包括first Family、Good Guys、Highland Superstores、Czrazy：Eddie和Fretters等。
在一段时期内，Circuit City股价上涨了4倍，而其他被称为“Circuit City第二”
的所有公司，股价均出现了大幅下跌，下跌幅度从.59％到96％不等。其他的例子，被称为“美国R玩具公司第二”的Child World，失败了，被说成是“Prece Club第二”的公司Warehouse Club，其实际的发展也并没有人们所预想的那么好。
反映在中国投资市场上的情况则是，当市场上出现了一家涨幅巨大的个股后，不管是股评专家、咨询机构还是一般的投资者，往往会去努力寻找一家被称为这家大牛股第二的个股。例如同仁堂效益不错，就寻找“同仁堂第二”；驰宏锌锗业绩很好，于是就寻找“驰宏锌锗第二”。其实，这种寻找没有多少意义，因为真正的大牛股不会有“第二”。
这种被称为“某某第二”的情况在现实生活中也大量存在。例如在篮球世界NBA中，无论是。NBA的老板们还是全世界的球迷们，都希望看到另一位拥有乔丹一样的球技和魅力的巨星出现。早在乔丹的第一次退役时，许多：NBA的评论员就已开始寻找乔丹的接班人，但是由于那次退役十分突然，以至于令所有的人都不知所措，因而并未深入下去，等到乔丹复出并夺得第五次总冠军时，寻找工作才算真正有了头绪，可惜至今仍未定下人选。
专家和球迷所持的寻找名单基本上是相同的：小飞侠布莱恩特、石佛邓肯、答案艾弗森、狼王加内特，还有闪电侠韦德、小皇帝詹姆斯等等。但是，这些人中从来没有哪一位号称自己是“乔丹第二”，他们有自己的发展目标，他们已经掀开了自己的时代，就如乔丹一样。
其实，做“某某第二”还不如去直接做那家领头的“第一”，不敢做这家“第一”的，那还不如另找一家是“第一”的公司。既然有“第一”，那么为什么就不去做“第一”的股票呢？有人认为，“第一”的高了，风险大了，而“第二”风险更小而上涨空间更大。但从实际情况看，被称为“第二”的股票其上涨的幅度肯定不如“第一”的股票，而一旦“第一”的股票由于涨幅较大而出现回落时，跟在后面的“第二”、“第三”的股票将更快更大幅度地下跌。
可见，“第二”风险并不比“第一”小。
盲目多元化的公司
利润不错的公司通常不是把钱用来回购股票或者增加股息，而是更喜欢把钱浪费在收购其他公司这件蠢事上。
——彼得·林奇
盲目多元化的公司是彼得·林奇远离的公司之一。他认为，一些利润不错的公司通常不是把钱用来购买股票或者增加股息，而是更喜欢把钱浪费在收购其他公司这样的不明智举动上。而收购对象往往要么价格被高估，要么完全超出他们的管理范围。
在美国，多元化失败的例子很多。美孚石油公司曾经由于收购Marcor公司而导致多元化经营的失败。Marcor公司的一个零售子公司让美孚石油公司困扰了好多年，而Marcol，公司的另一个集装箱子公司则被美孚石油公司以一个极低的价格卖掉，而收购高级石油公司时由于出价太高又让美孚石油公司多花了几百万美元。
正由于美孚石油公司在多元化经营上的失败，使公司在二级市场的表现，要远远差于同行业的埃克森公司。在同一个时间内，美孚石油公司的股票涨幅只有10％，而埃克森公司的股票则上涨了100％。而埃克森公司恰恰是一家在多元化经营上小心谨慎的公司，除了进行几次规模较小的收购外，公司始终坚持做好自己的业务而拒绝多元化经营。
近年来，多元化经营取得成功的企业很多，但因走多元化而破产的企业也不在少数，究其原因，主要是对企业自身缺乏足够的了解。多元化经营是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择。实施多元化战略的企业，不但应该在其核心领域站稳脚跟，拥有较高的市场占有率、技术水平和管理水平，而且在新介入的领域也要有较大的竞争优势，要围绕企业的核心技术、核心能力实行相关多元化。盲目“多元化”的企业是不可能长期发展的。
多元化经营还面临着诸多风险，具体表现在以下几方面：
第一，过度分散企业有限资源。不论是大企业，还是小企业，其资源都是有限的。人们常说，“好钢要用在刀刃上”。企业资源的配置也应如此。在资源有限的情况下，应将其用于急需发展和巩固的主营业务上，即使考虑到企业的经营扩张，以此增加利润来源，也应遵循谨慎和适度的原则。因为经营范围的扩张以及由此带来的资源分散将会带来每种经营业务投入的减少，并会由此导致资源使用效率的降低和利润流量变小。有时候，当企业过度多元化时，还会因资源供给的严重不足而导致企业陷入困境，难以脱身，“欲速则不达”。
第二，降低企业竞争能力。当企业是专业化经营时，所有的人力、物力、财力都投入到主业，集中精力发展主业，那么企业在这一领域内有可能收到事半功倍的效果，成为领先者，具有很强的竞争能力。而当企业从事多元化之后，就不得不分散资源，四面出击，八方应付，这必然会使企业力不从心，在各个业务领域内的竞争力降低，从而在整体上降低企业的竞争能力。
第三，造成管理混乱。随着企业多元化的推行，企业的摊子越铺越大，机构、人员越来越多，企业内原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，管理、协调的难度大大增加，这就向企业内部管理提出了严峻的挑战。
如果没有完善的管理制度和能力超群的管理人员，很容易导致管理混乱、效率低下的局面。而且，由于企业多元化可能涉及不熟悉的领域，面对多种多样的产品和市场，这些产品在研究开发、生产工艺流程以及营销方式上可能存在不同，这些市场在开拓、渗透和保持方面也可能存在区别。如果企业缺乏这些领域内的人才，就会出现“外行管内行”的现象，更容易导致管理混乱。如美国西屋公司在二十世纪六七十年代搞多元化，短期内迅速扩张到140多家公司，而且是纯粹的混合多元化，各公司间无任何关系，结果10年不到就陷入了困境。
第四，对微利时代不适应。从宏观角度看，经济形势已经发生了根本性变化，各行各业投资报酬率呈下降趋势，行业平均收益率逐年下降。全社会在生产力普遍发展的基础上已告别了短缺经济，微利时代已经到来。企业要想在这个时代生存和发展，就要注重优势产品的发展，集中精力在技术创新、服务创新、营销创新、管理创新等方面狠下苦功，而这要求企业尽量收缩规模，集中有限的资源搞好主业。因此，在微利时代，多元化经营表现出了一定的不适应性。
在国内公司中，实达电脑集团公司就是多元化失败的典型案例。实达电脑集团公司成立于1988年6月，总部设在福州。从注册资本25万元、员工16名到总资产20亿元、员工3000名，创造了中国Irr界的奇迹。
1996年8月8日，“实达电脑”A股在上海上市，使得实达在福州的地位迅速上升，代表了福州当地的IT实力和发展方向。2001年度，实达在中国科技上市公司百强中排名第51位。
上市后，由于投资的行业比较多，对各行业的发展状况、竞争对手的实力、市场需求缺乏深刻的调查分析，实达集团的大部分投资项目都没有达到预期目的，没有形成新的利润增长点，费用增加快于销售增长，导致1999年和2000年的大面积亏损，股价直线下跌。最终成为首家戴上sT帽子的高科技股。
究其原因，可以说很大程度上实达是吃了盲目多元化的苦头。
自1996年上市以来，实达进行了20项左右的投资，从而由单一产品、单一客户群一下子扩张成为涵盖IT、消费电子、进出口业务、房地产经营的多元化集团。比较实达所有投资项目的性质和后来的发展状况，可以看出实达在投资方面有一个显著特点：几乎所有的非IT类投资都遭受失败，其中最典型的是VCD项目，给实达带来0.9亿元的损失；而在IT类投资方面，尤其在硬件产品投资方面，不仅能取得成功，而且大多能做到产业前几名。实达网络、电脑科技、电脑设备、实达软件四家子公司在21300年为集团提供了1亿元的利润：其中电脑设备公司提供了7000多万元，电脑科技公司1000多万元，网络公司500多万元，软件公司1500万元。这种主营业务盈利并且高速发展，整体却出现亏损的情况，被媒体称为一大“怪圈”。
实达的这一“怪圈”其实说明了这样一个事实：实达还不具备从事非相关领域多元化的能力，目前只应在IT范围谋求发展。也只有集中精力，走专业化道路，才更容易成功。这一方面微软是很好的例子。微软是世界上最有钱的公司之一，但至今也没听说它在软件以外的行业里投过多少钱。
