现在，如果要说谁是新潮商的领军人物，黄光裕应该是毋庸置疑的当然人选。因为，2004年胡润版中国内地首富、2005年“福布斯”富豪榜中国大陆第二、“新财富”中国富人榜第二以及“我们时代的十大青年领袖”、“中国MBA眼中十大最具战略思维的企业家”等称谓，足以让这位毫无任何背景的农家子弟聚满人气，并让潮商的特质和名气发扬光大。
黄光裕曾被称为中国最幸运的渠道商。19年前，当这位传统商业力量的对峙者开始建立自己的零售帝国时，面对外资的政策壁垒，这家幼小的民营企业避免了内外零售业态的“两面夹击”，将国美电器的LOGO挂上了中国130多个城市的繁华街区。但是如何进一步做大做强呢？黄光裕选择了“互相扶助，共同发展”这条路。
2005年12月19日，中国联通与国美电器在京联合宣布，联通与国美电器签署业务代理合作协议。从即日起，中国联通将在国美电器全国各地卖场建设联通合作营业厅销售；DMA手机。中国联通总裁尚冰及国美电器总裁黄光裕均出席了签约仪式，它显示了中国联通及国美电器公司的高度重视。双方对合作前景表达了高度的乐观态度和积极的评价。
国美电器作为中国家电零售领域最早引入手机业务的渠道商，目前手机的销售已经占据了国美总销售额的20％左右。国美公司希望通过这种与运营商的合作，进一步推动手机业务的发展。国美电器总裁黄光裕在签字仪式上表示，中国联通作为国内两大移动运营商之一，与国美电器之间的合作必然带动双方的共同发展。此次签署战略合作协议，对于国美在通讯终端领域业务的扩张是非常有益的，这是一个双方互利互惠的战略合作。
通常中国的商人们最缺少的就是“双赢思想”，在对待对手方面，惯用的做法就是把对方整死为止。如果被整的一方所幸没有被整死，那么，活过来以后的第一件事情就是把整自己的一方整死。这叫你死我活。其实柏杨早于《丑陋的中国人》一书中就为我们敲响了警钟——“一个中国人一条龙，三个中国人一条虫”。在一个人人都极大程度地参与买卖的社会里，互相扶助、共同发展是商人群体最终的选择，是交换正常进行的最有力的保证，也是成为一个超级商贾必须具有的理念。
5.不学习对手，再优秀企业也会消亡
学习是21世纪最重要的竞争力之一。向对手学习，不仅是提高自己竞争力的需要，也体现了一个优秀商场博弈者的气度与胸怀。
田径场上的长跑比赛，可以给我们许多关于商场竞争的启示。比赛开始，众人齐发，难分先后，但到了中途，选手们都会跟上前面某位对手，然后在恰当的时机突然加速超越，然后再跟住前面另一位对手，再在恰当的时机超越他！一直冲至终点。
长跑，尤其是马拉松比赛，是一种体力与意志力的比赛，而意志力尤其胜过体力，有人就因为意志力不足，体力本来还够时就退出了比赛；也有人本来领先，但却在不知不觉间慢了下来，被后面的选手赶上。跟住某位对手就是为了避免这种情形的产生，并且利用对手来激励自己：
别慢了下来！也提醒自己：别冲得太快，以免力气过早耗尽！另外也有解除孤单的作用。你如果观察马拉松比赛，便可发现这种情形：先是形成一个个小集团，然后再分散成二人或三人的小组，过了中点后，才慢慢出现领先的个人！
商场博弈和长跑没有什么区别，既然如此，那何不学习一下长跑选手的做法，跟住某一个人作为对手，把他看成你追赶并超越的目标！
不过，对手不能随便选，要选得有价值。你应以周围的同事或同学为目标，而且你要找的目标一定要在所取得的成就或能力方面都比你强。
换句话说，他要“跑”在你前面，但也不能跑得太远，因为太远了你不一定追得上，就算能追上，也要花很长的时间和很多的力气，这会让你跑得很辛苦，而且挫折太多。
“对手”找到之后，不要盲目乱追，要对他进行综合分析，看他的本事到底在哪里？他的成就是怎么得来的？平常他做事的方法，包括人际关系的建立、个人能力的提高等，都要有所了解。研究之后你可以学习他的方法，也可以通过自己的方法下工夫，相信很快就会取得成效——慢慢地你就和他并驾齐驱，然后超越他！
等超越现在的“对手”后，你可以再跟住另一个“对手”并且再超越。如此不断，你一定能领先他人。即使拿不到冠军，也不至于被很多人甩下。
不过你得注意一个事实，在长跑里，跟住一个对手并不一定就可以超越他，可能你刚跟上了他，他发现后几大步就把你甩在后头了！做事也是如此，好不容易接近对手，他又把你抛在后面了。当你处于这种情形时一定不要灰心，因为这种事难免会碰到，碰到这种情形，如果能跟上去，当然是要跟上去，如果跟不上去，那实在是个人的条件问题，勉强跟上去，只会提早耗尽体力。那么这样不是白跟了吗？不！因为你“跟住对手”的决心和努力，已经让你在这“跟”的过程中激发出了潜能和热力，比无对手可跟的时候进步得更多、更快！而经过这一段“跟”的过程，你的意志受到了磨炼，也验证了自己的成绩和实力，这将是你一辈子受用的本钱！
当然你也得有这种准备：有可能你找到了对手，但就是一直跟不上去，甚至还被后面的人一个个超越过去，这实在令人难堪。碰到这种情形，我们还是要发挥体育精神，跑完比赛比名次更重要，创业、甚至人生也是如此，你努力的过程比结果更重要，只要自己真正尽力就行了。
若半途退出，失去奋勇向前的意志，这才是做人最悲哀的一件事。
学习对手，就要全面了解掌握对手的各种情报，在战场上，如果你的情报机构能够搜集到有用的敌方情报，作出准确的分析，就能让指挥者洞察敌方的图谋，并作出正确的决策，成为战场上的主宰。
1943年，美国和日本在太平洋战场上正呈现胶着状态。当时指挥日本海军在太平洋与美军作战的是山本五十六，他曾指挥日本海军成功地对珍珠港进行偷袭，重创了美国的太平洋舰队。山本对美国的军队是一个严重的威胁，且美国人一直在寻找机会除掉他，以报珍珠港之战让美军蒙羞之仇。
这年4月17日，机会终于来临。美国情报机构截获并破译了日本一封有关“日本海军司令山本五十六将前往前线视察的详细日程”的重要密电。而且美国情报机构经过长期对山本的研究发现，山本具有一丝不苟地严格遵守时间的性格和习惯。因此，通过测算和判断，山本准备于4月18日晨，从新不列颠岛北端的腊包尔启程，前往位于腊包尔东南方的前线航空基地——布干维尔岛南端的卡希利。但是，山本并不是直飞卡希利，而是先在巴拉尔岛降落，然后从巴拉尔岛海军码头乘潜艇驶往对岸的卡希利。为此，预计山本座机抵达巴拉尔岛的时间将是当日上午9：40美国空军根据此情报分析制定了严密而准确的狙击作战计划。截击山本座机的时间与地区应在4月18日上午9：30的卡希利北面50英里处的上空。为了准时飞抵该地区上空，16架P38飞机从享达逊基地起飞，果然在预定空域和时间里发现了山本的机队，成功地将山本座机击落。由于美军情报机构掌握了敌方的重要信息，而一举扭转了太平洋战争局面。
商场如战场，在商场上你必须重视你的竞争对手，分析竞争对手的信息。
你一定要分析竞争对手，因为今天的竞争是二元导向的竞争。所谓二元导向，一个是你要了解消费者，还有一个是你要了解竞争对手的劣势。
深人了解竞争对手，知己知彼才能立于不败之地。
世界著名大公司都非常注意竞争对手的产品，注意分析对手的优缺点，并学习对手的长处。
戴尔公司能够领先于其他竞争对手而立于不败之地，就是因为戴尔非常尊重竞争对手，非常重视对竞争对手的信息分析。
戴尔公司的销售部门常会在办公室里摆几张非常漂亮的桌子，桌子上分别摆放着IBM、联想、惠普等品牌的计算机。销售人员随时可以将计算机打开，看看这些竞争对手是怎么做的。同时桌子上都有一个小牌子，写着：“他们都具有什么特性？我们的特性又是什么？我们的优势在哪里？他们的劣势在哪里？”这样做有什么好处呢？就是要了解自己产品特性的同时更为详尽、透彻地了解竞争对手的产品特征，有针对性地引导客户需求。
既然分析竞争对手如此重要，那么需要从哪些方面来着手分析呢？
第一，要分析竞争对手的特长。
第二，要了解竞争对手的服务水平与专业能力。
第三，必须关注竞争对手的价格。
总之，你既要高度重视竞争对手，又要了解竞争对手，知己知彼，你不能等他来提供服务的时候才去判断他的优势。
我们将自己的强项进行归类。要找到自己的强项，还要归纳出自己的劣势，所以我们要了解竞争对手的强项是什么。如此才能正确地区别我们的产品，才能给客户提供最佳的产品和服务，这是一个层次，是在一个平台上的竞争。
在服务大客户方面，使自己成长最快的还不是在服务大客户的过程中，而是来自于和竞争对手针锋相对而且又是决定胜负的关键时刻。因为在这种最关键的时刻，我们才发现了自己的优势在哪里，劣势和问题在哪里，我们怎样来改进和完善。然后通过以比我们更好的世界顶尖公司为竞争的标杆，了解到他们的方法、策略和经验，以他们为学习的榜样，不断地用他们的好方法来革新自己，提高自己的服务标准，建立我们的竞争优势，达到我们的计划目标。同时我们还要不断学习同行业中竞争对手的成功经验。强大的竞争对手可以让我们获得成长，让我们快速地得到提升，让我们快速地成功，让我们快速地完善自我。
一个企业失败的原因也许是其竞争对手太强大了，但是如果不懂得向竞争对手学习，而且不懂得在与对手竞争的成长过程中建立一套系统，关注、了解竞争对手，在他们身上找到可以借鉴的长处，完善自我，调整自我，不断地弥补自己，那么再优秀的企业也会消亡。所以，在一定程度上竞争对手并不可怕，有时对手就是你成长发展和成功的最大促动器。
在战场上，竞争对手在一刹那很可能成为你的致命敌人，你赢我输，或你输我赢。因此，最大的失误就是错误地判断竞争对手，低估了对手，甚至不了解对手，盲目乐观，或者过高地估计了对手，使自己的决策出现错误，给企业带来严重的损失，导致浪费精力，浪费人才，浪费时间，浪费金钱，而且花了很大代价，却错失了大客户，没有被市场所认可，这样只会给你带来挫败感。
在这个问题上，不能到现场才临时抱佛脚，而要及时对竞争对手进行分析，研究标杆，学习标杆，并不断完善自己。当你完成这个过程后，你就知道了你在这个行业中的优势是什么。
6.竞合时代，企业如何选择合作
“竞合时代”是一个逐渐流行的时髦词。它提醒我们怎样从理论和方法上探讨竞争与合作。
B·lsiness究竟是战争还是和平呢？这是著名的（镜△》一书中首先提出的问题。事实上，既是战争，又是和平；既不是战争，也不是和平。
早在装备精良的宝洁公司神采奕奕地进人中国的那一刻起，人们就知道将会发生什么。宝洁一路咄咄逼人，大有横扫千军之势。挤压，并购，消灭，从不手软，毫不留情。宝洁是一个卓越不群的公司，像特洛伊神话的Achilles一样，令包括对手在内的所有人都肃然起敬。宝洁案例让我们想起一句经典老话：商场就是战场。
如果BusinessIsWar，商业竞争的对手就是敌人，而对待敌人的办法在人类几千年来的历史上似乎只有一个，那就是把它干掉，或者通过消灭，或者通过吞并。光成功是不够的，我们要的是胜利，而胜利的定义是唯一的，那就是对手必须一败涂地。
然丽，当今商战的意义似乎并非如此。
（1）竞合悖论
Businessispeace？但是，这却曾给那些习惯于传统组织理论的学究们提出了一个难题。在传统组织学家的眼里，市场与组织的边界泾渭分明。如果市场的交易成本足够低，经济活动就应该通过市场进行；而如果市场的交易成本过高，同时企业内部的协调成本比较低，则经济活动应该在企业内部进行。
但如果较真的话（似乎只有学究们会这样），我们就会看到，现实的状况常常走样。台湾的联合电子公司是一家专业Ic代工厂，它与硅谷的几家Ic设计公司结成了旨在保障优先便利的合作伙伴关系。东芝与神州数码的关系显然也已经超出了一般的市场交易。这与理论预见的理想境界出现了差距。对这种形式的战略联盟，传统的理论尚能为之调和：这不过是处于产业价值链上下游的企业加固市场合同的一种方式。的确，没有什么大惊小怪的，日本人早就这样做了，而且做得更加高水平，Keiretsu，听说过吗？比如，有几十甚至上百家大大小小的供应商紧密地团结在丰田汽车周围，倾心协力，步调统一，lustInTime！
