数年前，当互联网先锋Netscape推出划时代的互联网浏览器时，比尔·盖茨并没有重视，认为互联网浏览器只不过一个上网的工具。在互联网时代真正来临的时候，Netscape竟然占有80%的市场份额，几乎成为所有人通向互联网的门户。并且，Netscape展开了其通过浏览器来掌管操作系统和应用软件的宏大战略。这时，盖茨方才醒悟，大呼不好，急忙调整战略，动用人力财力，尽快推出了微软浏览器。终于，仗着财大气粗，经过几年的奋战，微软浏览器抢下市场80%的份额，从而将Netscape一举击败，并将微软就此转到以互联网技术为核心的技术平台。
如果微软当年没能赢得浏览器之争，今天的软件业界也许就是另一番格局。盖茨应该庆幸当年醒悟还算及时。但是，因为盖茨的疏忽，微软也因此付出了巨大的代价，包括巨大的开发费用和因免费在浏览器上失去的收入。从此，盖次“先发制人”的战略出台，多年来，许多潜在竞争对手均被盖茨用“先发制人”的战略扼杀在摇蓝之中。当然，这也成就了今日的微软大帝国。
在现在企业竞争当中，企业要想得到真正的长远发展，企业领导者必须具有超前的预见能力和前瞻性。但我们必须适当把握它的度，否则可能不免自伤。这也就是说在企业的具体动作中，不但要求管理者做好全面的信息收集工作，有洞察力，能够在所有信息的基础上对市场的发展作出很好的预测，同时对自己也要有相当清楚的认知。所以，事前控制也要在你羽冀丰满，能够控制局面的情况下进行。如果力量薄弱，准备得不够充分，鲁莽的行动则很可能导致灭顶之灾。明初，建文帝朱允文即位时便感觉到了诸王的重大威胁，所以他一登上王位立即先发制人，紧急削蕃。可是终因力量不够雄厚，反而被叔叔燕王朱棣也就是后来的永乐大帝夺去了王位。
当然，能够做出先市场而行的管理者都是有相当魄力的管理者。兵法有云“兵贵神速”作战时谁的军队速度快，抢得先发制人的有利的地位，谁就占上风，就会赢得胜利。用现代的管理术语来讲，这就是一个抢占市场先机的问题。当年格兰仕从羽绒改行做微波炉，就因其违背了“不熟不做”的创业规矩而招致众多非议。但他们高瞻远瞩，看到了微波炉在中国的巨大市场潜力，坚持走下去，才成就了今天全球最大的微波炉生产基地。并通过强力宣传微波炉对食品加热的方便与快捷，引导消费者使用，才出现了当前国内如此高的微波炉普及率。
孙子说：“战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。”在经济全球化的今天，谁能最先洞察先机，出奇制胜，谁就是成功者。欲乘上中国经济之快帆者，就要充分认识市场，顺应市场经济发展之大势，洞察需求，以此为“正道”做好管理工作。
4 不要排斥妥协的解决方案
领导者不要试图去获取完全的胜利，要知道对方也是这样想的。所以，退一步，找到双方利益最佳的平衡点，然后让双方都得到利益，这才是最现实的解决办法。
妥协是为了最大程度实现目标
对于低调管人的实施者来说，每一次的妥协都是为了最大程度地实现自己的目标价值，都是为了以最小程度的妥协换取最大目标价值的实现，以局部利益换取整体利益，以短期利益换取长远利益。这是妥协的出发点，也是妥协的根本战略。中国传统文化中的“和为贵”，“中庸之道”，“己所不欲，勿施于人”，都包含有妥协的意思。
历史上很多功成名就的显赫人物都有过妥协的经历。
公元前279年，赵惠文王到秦地渑池（今河南渑池县西）去会见秦昭襄王，蔺相如随同左右，渑池会上，蔺相如凭借着自己的智慧和胆略，保全了赵惠文王和国家的面子，不受秦王屈辱，立了大功。赵王十分信任蔺相如，拜他为上卿，地位在大将军廉颇之上。
以最小程度的妥协换取最大目标价值的实现，以局部利益换取整体利益，以短期利益换取长远利益。这是妥协的出发点，也是妥协的根本战略。
廉颇很不服气，私下对自己的门客说：“我是赵国大将，立了多少汗马功劳。蔺相如有什么了不起？只是凭借一点口舌的功劳，倒爬到我头上来了。哼！我见到蔺相如，总要给他个颜色看看。”
蔺相如听说后，就装病不去上朝。
有一天，蔺相如带着门客坐车出门，正是冤家路窄，老远就瞧见廉颇的车马迎面而来。他叫赶车的车夫把车子退到小巷里去躲一躲，让廉颇的车马先过去。这件事可把蔺相如手下的门客气坏了，他们责怪蔺相如不该这样胆小怕事。
蔺相如对他们说：“你们看廉将军跟秦王比，哪一个势力大？”
他们说：“当然是秦王势力大。”
蔺相如说：“对呀！天下的诸侯都怕秦王。为了保卫赵国，我就敢当面责备他。怎么我见了廉将军倒反怕了呢。因为我想过，强大的秦国不敢来侵犯赵国，就因为有我和廉将军两人在。要是我们两人不和，秦国知道了，就会趁机来侵犯赵国。就为了这个，我宁愿容让点儿。”
有人把这件事传给廉颇听，廉颇感到十分惭愧。他就裸着上身，背着荆条，跑到蔺相如的家里去请罪。他见了蔺相如说：“我是个粗鲁人，见识少，气量窄。哪儿知道您竟这么容让我，我实在惭愧。请您责打我吧。”
蔺相如连忙扶起廉颇，说：“咱们两个人都是赵国的大臣。将军能体谅我，我已经万分感激了，怎么还来给我赔礼呢。”
作为人们之间的一种社会关系和行为方式，妥协就是一种交易，一种权利的让度。
作为人们之间的一种社会关系和行为方式，妥协就是一种交易，一种权利的让度。蔺相如对廉颇的妥协无疑是处理二人关系的最好办法。
在今天，领导者与下属的均衡也是一个双方相互妥协的结果，均衡的出现和妥协的达成就是领导者管理活动的完成。
现实生活中很多领导者常常强调自己的强势，而忘了有时妥协也是成功最重要的因素之一。他们一味排斥以妥协的方法来解决问题，认为“妥协就是软弱”。很显然，这是一种偏见。
松下幸之助在创立自己的公司后，对公司员工的要求非常严格，每次大的决策势必亲自参加。但是他并不是一个只看中自己，完全不听取其他人意见的人。
一次决策会上，松下对一位部门经理说：“我个人要作很多决定，并要批准他人的很多决定，实际上只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或我觉得过得去的。”经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就行了，完全没有必要征求旁人的意见。
松下接着说：“我不可以对任何事都说不，对于那些我认为算是过得去的计划，大可在实行过程中指导它们，使它们重新回到我所预期的轨道上来。我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。我们公司是一个团队，并不仅仅是我一个人的公司，需要大家的群策群力，妥协有时候使公司强大、人际关系融洽。”一番话让这个经理动容不已。
所以，作为一个理智的领导者，要明白任何行为不仅有收益，而且有成本，选择何种行为，就取决于成本与收益的比较和权衡。当问题出现，博弈之局已成时，应该分析是采取妥协的方式得到的净收益大还是采取对抗的方式得到的净收益大，千万不要毫无理由地排斥妥协的解决办法。
共赢是最好的结局
人们之间相互矛盾和相互冲突的关系，实际上就是一种博弈关系。博弈有三种类型：负和博弈、零和博弈和正和博弈。所谓负和博弈，是指双方冲突和斗争的结果，是所得小于所失，即两败俱伤；零和博弈，是指博弈的结果是一方吃掉另一方，一方的所得正是另一方的所失，整个利益并不会因此而增加一分；正和博弈，是指博弈双方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，因而整个的利益是增加的。这三种博弈中，前两种采取的是对抗的方式，只有正和博弈采取的是一种合作的方式，或者说，只有正和博弈才是一种妥协，才有可能达到双赢的结果。
人们的行为是一种理性行为，亦称最大化行为，行为目标是在既定的条件下追求个人利益的最大化。所以，人们的行为就成了成本与收益间的比较和权衡。很显然，采取正和博弈时收益最大。
假如拿10%是公正的，拿11%也可以，但是如果只拿9%的股份，就会财源滚滚来。
任何成功的人都明白这样的道理。世界华人首富李嘉诚曾说：“有钱大家赚，利润大家分享，这样才有人愿意合作。假如拿10%是公正的，拿11%也可以，但是如果只拿9%的股份，就会财源滚滚来。”
李嘉诚先生的人生经历，可以说是一部波澜壮阔的长篇小说。作为一个从小辍学并走上社会，靠卖塑料花起家，利用炒地产完成了原始积累，并通过地产经营成为享誉数十年的华人首富，我们无意过多涉及他的传奇经历，但他这种市场共赢的经营理念却令人深思。
当今的商业社会中，我们已经见识了太多的企业由于彼此恶性竞争而导致两败俱伤的例子。只有在公平的商业环境中实现共赢，才能在激烈的竞争中获得成功。
古人田忌赛马，就已经采用博弈的理论了，今天的市场竞争，我们更应该讲究策略。
一谈这些，很多人也许会说，这说起来容易做起来难，但是，一定不要望难即退，不去尝试，是不会有发现的。现在的市场上，已经有不少在这方面做得很好的单位，比如说新闻媒体中的财经类报刊吧，国内财经类报刊不下一二十家，但他们都有着不同的定位，就拿三家报纸来说，《中国经营报》偏重实用，《21世纪经济报道》偏重信息及深度报道，《经济观察报》偏重宏观理论，他们之间已经形成了良性的互补效应，谁也不会对谁产生挤出效应，反而只有在公平的商业环境中实现共赢，才能在激烈的竞争中获得成功。
共同开发做大了财经媒体的读者市场，培养了受众对财经信息的兴趣。
现在是一个竞合的时代，理想的商业模式是大家既竞争又合作，进行“合作性创造”，共同把蛋糕做大，最终实现双赢或共赢。这方面另外一个最典型的案例莫过于微软和Intel的竞争共赢合作。这两家企业一个做硬件，一个做软件，谁进入对方的领地都有实力，在战略上和原有的产业相比也具有相关性，但两家谁都没有“越雷池一步”，十分默契，不仅使两家企业获得长期稳定增长，也以持续不断的技术创新（合作性创造）带给大众不断升级的生活享受。试想一下，如果其中的一家非要发扬“狼性文化”，意欲吃掉对方而后快，结果将会怎样？
现在是一个竞合的时代，理想的商业模式是大家既竞争又合作，进行“合作性创造”，共同把蛋糕做大，最终实现双赢或共赢。
所以，如果操作得当，同行之间是可以避开正面对撞，共生共赢的。新的市场时代，同行不再是冤家，而是同一个战壕里的战友，共同将行业做大才是一种利在长远的做法。惟有克服人性中的争强好胜、排他弱点，树立共赢的经营理念，方能长远。竞争的赢家往往是那些站在人性制高点上的人，身为管理者，不可不知。
高标管事，低调管人的管理者们清楚，博弈是一个智慧较量的过程，是心里的较量，是没有枪炮声的战斗。但只有正和博弈才是最佳的结果。
