所有的这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。有了这一切，家乐福才能时时保持低价，低得让顾客心跳，有了这一切，家乐福才会有许多特价、跌破批发价的商品，对顾客具有挡不住的诱惑。
当然，据说家乐福也是中国超市收取进场费的“鼻祖”，尽管制造商们对此愤愤不平，但从零售业界的普遍认识来看，在买方市场的年代，“为有限的货架支付相应费用”是公平交易的一项内容。
1.2.3零售业术语
1.2.3.1进场费
进场费（也叫进店费）是商场和超市利用其在市场交易中的相对优势地位，向供货商收取的一种费用。
目前，各个超市（含大卖场）向供货商收取的进场费，有合同内和合同外两种。合同内收费主要为上架费、月返费、广告费、促销费、年节费、毛利补差等等，这些费用都是通过合同形式表现出来的。除去我们上面所说的合同内收费之外，还有不少合同外收费，而这些所谓的“合同外收费”往往都是由合同内的收费项目“衍生”出来的，如所谓的条码费、端头费，促销活动中的条幅、花篮、空飘、地贴、墙贴、灯箱、DM（De-sign Management一种以市场和消费者为中心的观点来做设计相关决策的管理方法，也指优化设计相关的企业流程）特别广告、人员管理等费用。
这些名目繁多的进场费中，一类是相对合理的收费，如新品上架费、促销费、返利等，因为这部分商品占据了超市的货架资源和人力资源，供货商必须支付相应的价格。而我们常说的“猫腻”却主要出在另一类不合理收费上，且这类收费往往占了进场费的“大头”，如店庆费、补损费等。还有的收费是假借各种名义收取，甚至采取账外暗中的方式收取。
社会各界对超市以各种名目收取的进场费反应强烈，部分地方以及国家有关部门已经或计划对超市收取的进场费予以规范。
据一些商业专家介绍，20年前，当美国工业开始依靠计算机时就出现了进场费。实际上，当时的进场费是用于支付编程费用，大约350美元。而10年前，这个费用涨到了每店每个单品1000美元，现在已发展到在美国西部地区100家连锁店收每项单品10000美元，东部某些连锁店甚至可能收取40000美元或更多。而进场费也已经从正常操作费用变成了利润的一部分，而且经济越是发达，连锁店的规模越大，进场费也就越高。一些外资超市表示他们最初到中国时尚不收取进场费，而只是想通过谈判得到更低的价格，但没能就此得到供应商足够的让步，因此，无奈之下，他们最终还是采用了收取进场费的方法。
一些超市老总接受采访时感慨道，在20世纪80年代，那时商品市场供小于求，是零售商求着供货商，比如进一台万宝冰箱要搭5个电饭锅。国内的连锁公司在10年前开发连锁超市时，不仅收不到进场费，反而低着头拿着现钱去向代理商“求货”。
经过10年拼搏，中国商业不仅建立了连锁网络，而且也推动了中国的商品生产从小生产向社会化大生产发展。
近些年，随着国家税务局承认“进场费”的合法身份后，饱受争议的“进场费”又得到商务部的肯定。商务部拟订的《零售商与供应商进货交易管理办法（征求意见稿）》（以下简称《办法》）开始征求零售企业意见，“进场费”在其间获得合法身份，但严格限制零售企业乱收费、拖欠货款的行为。
《办法》征求意见稿共有38条，对于争议已久的“进场费”、账期、定价权、商品质量责任等敏感问题作了详细规定。其中第二十三条明确说明：“零售商应当将所收取的促销服务费登记入账，并按照规定纳税。”参与《办法》内部讨论会的中国人民大学商学院教授黄国雄向记者介绍，这意味着“进场费”的合法身份已经受到肯定。
黄国雄表示，《办法》（征求意见稿）还会修改，如具体的结账期等可根据不同情况区别对待，但《办法》出台的目的是限制零售商对供应商摊派费用、拖欠货款的不合理行为。因此，指导性原则将不会改变。黄国雄同时认为，由于目前多数供应商在零售商面前处于弱势地位，对供应商多些“保护”是正常现象，这将推动目前极不平衡的买卖双方关系，再一次走向平衡。
1.2.3.2手风琴理论
手风琴理论是由E.Brand于1963年首先提出的，再经S.C.Holander于1966年加以发展并命名。零售手风琴理论又称为综合———专业———综合循环理论、手风琴模式和伸缩模式，它是用拉手风琴时风囊的宽窄变化来形容零售组织变化的产品线特征。手风琴在演奏时不断地张开和合起，零售组织的经营范围与此相似地发生变化，即从综合到专业，再从专业到综合，如此循环往复，一直继续下去。它是一种关于零售商演变的周期性理论。意思是说，我们可以采用商品种类的深度和宽度来描述零售业的变革。它认为零售商的库存商品种类是从大深度／小宽度到小深度／大宽度，再到大深度／小宽度循环变化着的。
拉尔夫·豪尔说：“在整个零售业发展历史中，似乎具有主导地位的经营方法存在着交替现象。一方面是向单个商号经营商品的专业化发展，另一方面是从这一专业化向单个商号经营商品的多元化发展。”
这个理论认为，零售企业经营范围是不断从综合化向专业化再向综合化方向循环发展的，每一次循环不是过去的重复，而是赋予新的内涵，从而出现了不同的零售组织。
1.2.3.3ABC分析法
ABC分析法又称巴累托分析法、ABC分类管理法、重点管理法等。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以称为ABC分析法。
重点商品或项目的管理手段。ABC分析的具体做法是：首先将商品依畅销度排行，计算出每一项商品销售额比及累计构成比，以累计构成比为衡量标准，即80%的销售额约由20%的商品创造，此类商品为A类商品；15%的销售额约由40%的商品创造，此类商品为B类商品；5%的销售额由40%的商品创造，此类商品为C类商品。
1.2.3.4QR
QR，即是Quick Response（快速反映）。QR是零售业供应链管理中的术语。指通过共享信息资源，来建立一个快速供应体系来实现销售额增长，以达到顾客服务的最大化及库存量、商品缺货、商品风险和减价最小化的目的。能够使QR成功的条件有以下几个：必须改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织；必须开发和应用现代信息处理技术，这是成功进行QR活动的前提条件；必须与供应链各方建立（战略）伙伴关系；必须改变传统的企业商业信息保密的做法，将销售信息、库存信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，并在此基础上要求各方在一起发现问题，分析问题和解决问题；同时，供应方必须缩短生产周期，降低商品库存。
在应用QR系统后，销售额大幅度提升，商品周转率大幅度提高，需求误差大幅度下降。这里需要指出的是，虽然应用QR的初衷是为了对抗进口商品，但是实际上并没有出现这样的结果。相反，随着竞争的全球化和企业经营的全球化，QR系统管理迅速在各国企业界扩展。现在，QR方法成为零售商实现竞争优势的工具。同时随着零售商和供应商结成战略联盟，竞争方式也从企业与企业之间的竞争转变为战略联盟与战略联盟之间的竞争。
