赵海生说至少一个月左右。但陈旭东说，移动互联网时代的速度应该按周计算吧。赵海生一咬牙，说：好，那一周内搞出来。午餐会后的12天，也就是12月15日，一个叫“旭de东东—抢！”的微信商城在“联想服务”的微信公众号上诞生了。这是联想自己第一次做真正意义上的B2C业务，这个微信商城的目的不是卖货，而是要打造一个在微信上摸索新玩法的阵地。陈旭东做这个事情，距离他在11月份提出整个联想都要向移动互联网转型的口号，已经过去一个月，为了让那个口号不只是口号，他决定，开个微信店，亲自玩一把。在微信上，国内第一个“总裁开店”，就这样在联想变成了现实。这不是故事的开头，也不是故事的结果，这只是一个插曲。但“总裁开店”这个事儿，却实实在在地变成了联想使用微信工具的分水岭。
前面一年的摸索，和进入2014年之后的一系列大胆尝试，都可以在这里找到动因。
大微mall，联想O2O的创举
被二维码扫跑了的顾客
2013年年底的时候，联想西南地区的一个经销商听说绫致用微信打通O2O的案例，通过扫描二维码可以沉淀顾客。他非常兴奋，感叹：传统渠道终于找到了做电商的好方法。
于是他也把自己整个店铺全部铺设二维码，墙壁上，价签上，导购的身上，店铺内外的易拉宝上，很是壮观。
但是，只放了一天，第二天全部撤下来了。为什么？
因为他发现，顾客进店之后都去扫二维码了，都不愿意现场下单了，“我不是扫了二维码关注你们店铺了吗，那我回去研究研究。”
尴尬是店铺成交急转直下！本来可以沉淀顾客的方法变成了顾客逃离店铺的借口。
初听到这个故事，联想的人很是愕然，但是联想很快明白问题出在哪里了。
微信，被公认为是能够解决传统渠道互联网化的最好工具，多年来，传统渠道饱受淘宝京东蚕食而没有办法，店铺客流急降，线下店沦为线上体验店，现在，好不容易有了一个工具可以解决这个问题，没想到，效果并不好。引导顾客扫描二维码是为了给顾客增加服务价值，而不是为了直接沉淀顾客，这种直接大规模铺设二维码的方式显然太过生硬。这位代理商在顾客没有找到合适商品的时候，再拿出二维码以增加顾客停留时间和提供更多选择的做法，是他并没有理解用微信做O2O的真正用意。当然，这还不是根本，最重要的是，这是单个经销商单个店铺的行为，背后没有强大的系统支撑，没有发挥后台的优势。
如何让5000家经销商3万个店铺实现互联网化
但是，想建立一个渠道商的电商系统，又何其困难？绫致的案例流行之后，很多企业在实践中发现，很难复制。中国品牌的渠道体系太复杂了，他们是靠渠道为王、终端为王打的天下，而且还分为经销和代销等不同模式。中国市场从一线到六七线，纵深太大，深度分销体系下的渠道结构在互联网化的时候，面临大量问题：厂商利益怎么分配？客户归属？本来已经严重的窜货问题怎么梳理？
而这些问题，叠加到联想这个巨头身上，更是复杂不堪。要知道联想是有5000多个经销商，3万多个店铺的传统品牌型企业，堪称中国最复杂渠道的典范。
绫致用微信打通O2O的案例，虽然直接引爆了整个中国的O2O热情，但是绫致是以直营店为主，所以他们的O2O，不存在利益分配的问题。
现在对中国绝大多数的企业来说，区域代理制是O2O的重大障碍，最核心的问题就是利益分配。
其实，分配利益，不如分配顾客。联想的大微mall就是这个思路。
联想专卖店微信商城（简称“大微mall”，内部昵称“大尾猫”）是联想在“联想服务”微信公众号上为全国的经销商建立的一个商城系统，可以说是联想自己的缩小版天猫商城。
联想初期先拿出三家经销商开设100家店铺尝试。三个月之后，有500个经销商上线了，目标2014年实现2000家微信店上线。联想在这方面，利用了微信的六大能力，堪称完美地解决了微mall的互联网化的问题，也为复杂的渠道体系互联网化塑造了标杆。让我们来看看，微信的能力是如何解决联想的问题的吧！
1.能力一：解决客流归属
联想规定：每个店铺的客流都是属于自己的。比如安定门有一家联想专卖店，顾客在这个店铺扫描的二维码，就属于这个店铺的，关于销售的一切事情，都会直接由这个店铺的小二招待，店长会指定几个人负责维护属于这个店铺的粉丝。
目前的最小作战单元还是店铺，未来会延伸到店员。若是关于服务的问题，由联想自己的客服部门统一解决。
2.能力二：解决粉丝归属
或许你会问，店铺之外关注的粉丝如何归属呢？微信有个很好的功能就是根据地理位置可以判定粉丝的位置，因而可以根据位置归属粉丝。通常一个传统店铺能有3000个粉丝（这是一个经验值，考虑到店铺对粉丝的管理应该具备一定的基础），就会带来线上稳定的流量，会是不错的生意。所以联想给经销商的思路是要先培养3000多个活跃粉丝，这些经销商若是掌握了终端客户的能力，别人复制就不容易了。
当然这个区域归经销商，粉丝也就归经销商。但是对渠道来说，并不意味着就可以高枕无忧。作为这个商城系统的框架搭建者，赵海生说，联想还会引入竞争机制。
赵海生自己在线下传统业务中，负责市场秩序和规则的制定维护，会给经销商进行评级，当初选择经销商做试点的时候，就选了评级比较高的。
下一步，为了让经销商们充分竞争，联想的计划是会引入跨区域运作。粉丝给渠道了，渠道要是做不好，也会被抢走。
3.能力三：解决定价难题
价格怎么定呢？谁说了算？有没有溢价的空间？如果想找小二交流，是不是可以讨价还价？这是一个特别敏感的问题，在这方面其实是有很多的玩法的。比如顾客可能会说，我在某一个地方看到这个X1价格怎么比你便宜300块钱呢？店小二会如何回答呢？
X1有的价格就很便宜，但请注意：第一，有的X1是触摸屏，有的是非触摸屏的。X1是超极本非常薄，如果要接投影仪的话有一个转接器，那个地方是不卖的。
如果顾客希望还可以再便宜一点，其实只要一谈到价格，双方有谈判的时候就发挥了人力优势。
这就是渠道的优势，厂家是做不到这一点的。有一些电商网站是没有机会这样谈的，这是个体系性的东西，通过沟通能够带来客户的一些好感和黏性。
4.能力四：发掘用户潜在需求
重要的是，在这个过程中也可以发现客户更多的需求，假如说你有没有服务的需求，要不要贴一个膜，或者是键盘鼠标，你会发现一来二去可能客户会得到更大的满足。
可是店铺没有人力啊，难不成再找专人维护？
完全不用，本来现在线下店铺的客流减少，是计划裁员的，现在有了这个业务不用裁了；做这件事，不像开网店成本那么高，不需要做直通车，没有搜索成本；客户可沉淀，自己维护客户；不需要什么美工装修店铺等等，渠道和店面比较方便的可以从联想维护好的列表上来挑选可能要上架的产品。
当然，实际操作起来，也需要培训，不是说简单开个会就算过去了。比如说，沉淀的这些粉丝，怎么跟他们沟通？挖掘他们的需求？这几乎是所有微信运营者最头疼的问题。
三天两头打扰粉丝的公众号，肯定就被取消关注了；但是像以前只有手机号的时候一样，逢年过节给顾客发个祝福，那也起不到黏性的作用。
好就好在，微信是一个富媒体沟通工具，不像手机号那样，只是一个语音、短信沟通方式，商家可以发挥自己的想象空间，把活动、优惠券、攻略、技巧等之类的东西变成探索顾客需求的敲门砖（联想服务的公众号里，有一个《实用技巧》的栏目，点击率位于前三）。
例如成都有一家微店做得好的，一个月能卖十几台，虽然初期阶段不以销量为目标，但销量做得好的，的确是有技巧的。
这就是大微mall的整体逻辑架构，看起来不复杂吧？
5.能力五：分账体系
还有一个最核心最头疼的问题没说呢：分账体系。
微信是相对简单清晰的工具，若是只有厂家和客户两个关系，那就容易多了。但是，中间如果再加一层经销商，问题就会很复杂。当这个商城的架构出来的时候，有人质疑说，微信能不能帮助联想实现渠道分账呢？
因为现在微信的支付体系，并不支持在一个公众号里分账支付。
赵海生说：从物权的角度来看，如果联想要把钱收过来连发票都开不出来，因为货物已经属于渠道了，联想已经给渠道开发票了，同样一个商品，不可能再给消费者开。
这是违反国家相关财务和税务的法规的。微信最后决定支持联想的这个体系，从支付环节开放分账接口。其实，分账是微信O2O的核心，这意味着资金流的快速和高效运转。抛除物权法的规定，从流程上，一旦厂家集中收账，再牵扯退换货的问题，跟渠道的结算就会非常费劲。
而且，渠道一定不会积极去做这件事，资金流都不在自己手里，怎么可能会积极？
要知道，这几年，其实渠道商是非常敏感的。
6.能力六：解决渠道冲突问题
渠道商又是怎么看待大微mall的呢？粉丝都归了联想，渠道没有担忧吗？实际上，联想的一个核心经销商鄂尔多斯的温总说：联想又带领渠道打开了一扇大门。大微mall是目前为止大家公认的能够解决传统渠道被电商冲击困境的最好的办法了。
笔者再举一个服装企业的真实例子。有一个服装企业跟代理商说：我要帮你做电商！代理商一听，做电商？就是让我开网店吗？不做不做不做！这几年他们恨透了网店，因为对他们的冲击太大了，自己去开网店，又铩羽而归。
但是，当这个服装老板跟代理商说，不是做淘宝，而是帮你的店铺做电商。代理商说，哦，若是这样的话，那还可以谈谈。渠道商早就清楚了，谁是敌人，谁是战友。所以，联想这套基于线下店铺电商化的解决方案，是深得渠道欢心的。但是，即便逻辑正确，也要通过法律来规范。联想跟渠道签署了一系列协议，其中，关于客户的归属问题，明确规定，客户是属于渠道商的资产，联想作为品牌商，在被渠道商授权的范围内用来调取和服务。
在大微mall的框架逻辑上，客户数据的授权权限也是给了渠道，但是也会根据规则提供客户归属的轮转。比如，客户第一次去了A店，就属于A，但第二次在B店买了东西，就属于B店了，按最后一次购买划定归属。
从客户的角度出发，客户的需求是多样化的，服务、沟通、产品，都会有，这些需求一定是一个公众号满足是最好的。
在一个公众号上，联想是品牌、服务的提供方，客户提供产品展示、销售咨询、仓储物流等等，这跟传统渠道的分工是一样的。
所以，这套解决方案渠道是很赞同的。
谁解决渠道的互联网化，谁就是下一个渠道为王的胜利者联想作为这个生态的缔造者，并不会从这种销售中有任何分成的。联想也常常感叹，虽然每年上千亿元的销售额，但是并不知道自己的顾客是谁，渠道也不知道，渠道也只是在卖货，并不帮你积累顾客。联想的深度分销已经做了很多年，他们深刻理解厂商之间的关系。早在2004年，联想内部著名的青城山会议（联想转型双模式的关键会议）上，就确立了双模式的打法，并解决了到底要不要分销商的问题，这也是《大电商战略》一文中曾经一再强调的，千万不要跟渠道争利，互联网绝对不可能让渠道消失，反而更加注重渠道。
陈旭东在2014年6月的渠道业务合作伙伴大会上，也明确了一定要和渠道伙伴一同向移动互联网转型。
可以说，谁解决渠道的互联网化，谁就是下一个渠道为王的胜利者。没有多少人知道渠道商这些年的痛苦。靠着聪明劲儿和机会发展起来的中国渠道商们，面临着前所未有的冲击，经济增速的降低、电商对传统渠道的冲击、房租人员等成本高涨、竞争激烈、厂家渠道扁平化，曾经高度活跃的商业因子现在变成了风箱里的老鼠——四处受气。当然，渠道商这些年粗放的管理也是今天困境的原因。
有些渠道商转型灵活，自己做了电商，但现在也很不容易，线上最大的问题是客流的问题，自己去淘宝京东做电商，成本并不低。
这几年，是整个中国商业变革最剧烈最波澜壮阔的时期，渠道商的风雨飘摇感是最强的，品牌不是自己，消费者也抓不住，想去变革，但渠道商所处的位置决定了其腾挪的空间不会太大，必须由品牌商带着一起玩才行，这就是本节开头提到的案例为什么会失败的原因。
那个经销商真的很有进取心很会抓趋势的，但是一个浮萍再有想法也只能随风飘，即便这位经销商积累了三千粉丝，但其帐号如何跟联想的服务后台对接呢？联想的活动流量如何更快地能够分给他呢？
所以，没有背后的系统，是做不好的。把渠道互联网化是品牌商的核心使命，比自己玩公众号、自己去淘宝京东卖货更有意义，当有一万家传统经销商可以在网络上服务客户的时候，比自己卖几亿元的货，强太多了，他带来的甚至都不是销量的意义，而是市场灵动的价值。
联想也常常感叹，虽然每年上千亿元的销售额，也积累了上亿用户数据库，但如果解决不了和客户的“交互问题”，这些数据就是“死的”。
