第二节组织机构的类型
一、部门划分
管理部门的划分是在管理工作分工的基础上进行的，其任务是将管理系统分解成若干个相互依存的基本管理单位，这些基本的管理单位就是我们通常意义上的部门。
具体讲，部门是指组织机构中不同的区域、业务、部分或分支。目前，如何划分部门虽然还没有一个统一的标准，但绝不可随意切割，必须遵循一定原则或范围进行划分。部门划分的总的思路是要根据组织机构的具体情况，从有利于开展工作的角度来确定和划分。
1.按职能划分部门
按职能划分部门是组织设计中最广泛采用的一种基本方法。它是根据专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。例如，制造业使用的是生产、销售、财务；商业使用的是采购、销售、财务；电台与电视台则使用策划、制作、播出、技术、财务等。
按职能划分部门的优点有两个：一是符合职业专业化的原则，有利于提高人力资源的使用效率；二是可使主管在组织机构的业务方面成为权威，有利于组织机构稳定。这种划分的不足之处，在于各职能部门都分别确定自己的业务目标，会加大主管横向协调的难度。
2.按人数划分部门
这是最简单、最原始的方法。它是将一定数量的人员划归一个管理者领导。这种方法曾经是军队、部落及手工劳作管理中划分部门的基本方法，在现代组织机构中一般不采用。
3.按地域划分部门
这是将一个地域（区）的业务组成一个部门，每个部门委派管理者负责的一种划分部门的方法。例如政府行政机关基本上按地区划分。除此之外，银行、法院、海关、工商等系统也采用这种方法。
这种划分部门的方法的主要优点是可减少地域之间的请示往来，提高地方经营管理的效率。其缺点是容易产生各自为政、重复服务，增加控制难度。
4.按产品划分部门
在大规模地进行多种经营的组织机构中，按产品或产品生产流程划分部门的方法也是比较广泛的。“产品”的概念是广义的，可以是实际产品，也可以是信息、节目，也可以是学校的“毕业生”。因此，工厂或企业的部门可划分生产不同产品或元器件的生产车间；学校的部门可划分为院、系、专业；电台、电视台可划分为新闻部、社教部、专题部、文艺部等。
这种划分部门的方法有以下优点：
（1）有利于充分使用专用设备、资料、工艺等；
（2）有利于发挥专业人才的作用；
（3）有利于管理和部门绩效评估；
（4）有利于经营及对外服务。
这种方法的缺点是横向联系与协调困难，容易各自为政，导致各部门注重本部门利益而忽视整体利益等。
二、组织机构设计的类型
组织机构设计的类型可以通过不同的组织结构图来认识和理解。
组织结构图是组织机构在相对静止状态下各部分、各要素之间的联系方式以及相互关系所构成的模式。它是整个组织系统中的框架，组织系统中的人流、物流、信息流等都是依靠这个基本框架来进行有效的流通。
由于组织机构的性质、任务、目标的不同，可以设计出各种各样的组织机构类型。
1.直线型
这种直线型组织结构的特点是：管理的全部工作由单位的各级领导负责，不另设职能部门或参谋机构，组织机构内各级部门只接受上一级领导的指挥。
直线型组织机构具有结构简单、权力集中、职责明确、联系便利、信息畅通、便于统一指挥、工作效率高等优点。但是，它要求机构中的各级领导具有较全面的业务知识，能亲自处理全部管理业务，有时会造成领导负担过重的情形。
直线型组织结构适用于规模不大、职工人数不多、管理工作比较简单的组织机构。
2.职能型
职能型组织机构中除各层次主管外，还没有相应的职能部门。这些职能部门在自己所管的业务范围内，有权向下级部门布置任务和下达指令。
职能型组织机构的最大优点是将组织机构中的业务和管理工作按职能分工，从而能大大提高管理的专业化程度，减轻各级主管的工作负担。
职能型组织机构的缺点为：下级主管除了接受上一级主管的领导外，还要接受上一级各职能部门的领导，因此容易形成多头领导。如果各领导之间存在分歧，就会使下级无所适从。
3.直线职能型
直线职能型组织结构实际上是直线型和职能型组织结构的有机结合。
这种组织机构的特点体现在三个方面：一是组织机构中各层次的主管统一负责本部门的业务工作，并直接对一级主管负责。二是组织机构中各层次根据实际需要设置必要的职能部门。但这些职能部门只是该层主管的参谋和助手，有权提出研究报告、决定建议和提供决策信息等，同时对下级职能部门进行业务指导，但没有行政管理职能，一般不能对下一级主管行使行政管理职权。三是组织机构中的各级主管实行自上而下的垂直领导，一般不超越层次进行指挥。
直线职能型组织结构的主要优点是既能保证集中统一指挥，又能发挥各职能部门的作用。但其缺点是容易产生对各职能部门不重视的倾向。为此，在保证直线统一指挥的前提下，可根据需要，授予某些职能部门一定的决策、协调和控制权力。这样，既有利于职能部门作用的发挥，又有利于减轻各级主管的工作负担，实现有效的统一指挥和领导。
4.矩阵型
矩阵型组织结构是把按职能划分的部门和按产品（或项目，或服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名组织成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。
矩阵型组织结构的优点体现在四个方面：一是打破了传统的“一个员工只受一个部门领导”的命令统一原则，加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和灵活性。二是根据产品或项目的性质，把不同专业、部门的人员抽调组织在一起，有效地激发专业人员的积极性和创造性，培养和提高专业人员的技术水平和管理业务水平。三是将完成若干任务所需要的各种专业知识集中起来，有利于开发新技术和试制新产品。四是为业务管理和职能管理的结合，实行集分相宜提供了组织结构模式。
矩阵型组织结构的主要缺点体现在三个方面：一是由于横向、纵向管理所形成的双重领导关系在工作中容易导致分歧和扯皮。二是组织关系复杂，对项目负责人的要求较高。三是人员稳定性较差。
矩阵型组织结构适用于某些需要集中多方面专业人员参加完成的项目或重大综合性活动，如建筑公司、电视剧组、重大科研项目攻关、新产品开发和重大活动的电视转播等。
第三节组织机构的运行
设计出的组织结构，只是一个“框架”，仅仅是组织机构的静态形式。为了使组织机构实现其管理目标，必须在运行过程中不断实施领导、指导和控制，使其真正进入良性循环运转之中。
一、授权
授权是指上级部门按一定的程序委授一定的权力给下级部门，在保证监督机制运行的情况下，使下级部门拥有相当的自主权。授权是一个过程，它包括确定预期的成果、委派任务、授予实现任务所需的职权以及安排、督促下属实现这些任务。
1.授权应遵循的原则
（1）视德才授权
被授权者的德、才以及专业知识水平的高低是授权的根本依据。授权前，组织上必须根据部门的性质与任务，认真分析岗位和任务的难易程度，将职权授予德才兼备的最佳人选。
（2）明确权责范围
授权时，授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及权责范围。这样不仅有利于下属完成任务，还可避免下属推卸责任。
（3）不越级授权
授权时，只能对下逐级授权，不可越级授权。例如局长只能把所属的权力授给他所管辖的处长，而不能超越处长直接授予科长。越级授权会产生各类矛盾，从而降低管理质量和效率。
（4）授权适度
授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，上级应该授予下级完成工作任务所必需的权力，但上级应保留重大问题的决策权。授权过度或者不充分都不利于工作，授权不充分，下级完不成任务；授权过度，则等于放弃权力。例如：对于涉及有关组织机构的发展目标、发展方向、人员聘任、干部使用、财政预算等重大决策问题，不可轻易授权。同时，也不可以将不属于自己权力范围内的权力授予下属。
（5）相互信任
在授权过程中，主管领导与下属之间要相互依赖、相互信任。主管领导把部分权力授予下属时，应该充分信任下属会用好权力完成任务，努力做到“疑人不用，用人不疑”。
（6）控制与检查
授权的实际运行过程中，主管领导与下属要进行及时充分的沟通，建立健全保证组织机构正常运作的各项规章制度，如定期检查工作制度、重要事项报告制度等。在实际的工作中，还要根据工作任务的完成情况，不断调整权力分配。
二、职权的种类
职权是指职务范围内的管理权限。应该说，职权是主管领导行使职责的一种工具。一般说来，组织机构内的职权有三种：直线职权、参谋职权和职能职权。
1.直线职权
直线职权是指组织机构内具有隶属关系的垂直系统的各层级主管领导所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所讲的指挥权。例如台长对部主任拥有直线职权，部主任对科长拥有直线职权等。
直线职权是组织机构内从上层到下属的主管人员之间形成的一个权力线，也称指挥链。由于在组织机构中存在着不同的管理层次，因此也就存在着不同管理层次的直线职权，故指挥链又称层次链。
组织机构中的信息传递是通过指挥链来完成的。因此，指挥链既是权力线，又是信息通道。
直线职权在行使过程中必须注意两个问题：一是按隶属关系下级服从上级，确保政令畅通；二是各级做好自己职务范围内的工作，上级主管不要超越组织层次随意干预下级工作。
2.职能职权
职能职权是指组织机构中的各职能部门或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。为了改善和提高管理效率，直线主管人员把一部分本属自己的直线职权授予有关职能部门的主管人员，便产生了职能职权。
3.参谋职权
参谋职权是组织机构中参谋部门所拥有的辅助性职权，包括提供决策咨询、建议等。
随着社会的发展，管理问题日益复杂，各管理要素之间的联系越来越紧密，管理决策的难度越来越大，特别是对于一些战略决策和宏观问题的处理方式，已经超出了领导个人经验、管理艺术所驾驭的范围。因此，在实行现代管理的组织机构中，都设有参谋部门，如战略发展部、政策研究室、学术委员会、“顾问班子”、“智囊团”等。这些参谋部门由具有某领域知识的专家组成，运用集体的智慧，协助直线主管进行工作。
三、三种职权的关系
在组织机构运行中要正确处理直线职权、职能职权和参谋职权三种职权的关系。若三种职权的关系处理不当，就有可能导致混乱，使管理效率降低。参谋职权的无限扩大，容易削弱直线主管的职权和威信；职能职权的无限扩大，则容易导致“多头领导，无所适从”，最终导致管理混乱，效率低下。因此，在保证组织机构正常运转的过程中，如何处理好三种职权之间的关系也是一个重要问题。
在处理三种职权关系时应注意以下问题：
1.三种职权在本质上具有一致性
在组织机构为实现目标进行运作的过程中，直线职权、职能职权和参谋职权结成了不可分割的整体。既各负其责，又协同配合。直线职权是协调组织机构中的人、财、物、时间、信息，进而保证组织目标实现的基本权力。职能职权是直线职权的一部分，但职权范围小于直线职权，主要是在直线分管领导的领导下，解决某项业务工作怎么做、何时做的问题。参谋职权则仅仅体现在协助和建议上，这项职权的行使能够保证直线主管作出的决策更加科学、更加合理，使整个组织运行的方向不至于发生大的偏差。
2.重视职能部门的工作
随着管理系统规模的不断扩大，专业化分工越来越精细，管理活动日益复杂，主管领导的专业知识、精力等会受到限制。为了改善和提高管理效率，组织机构就要设置相关职能部门，选拔懂业务、组织协调能力和政策水平强的人员担任职能部门的主要负责人，负责某项业务管理工作。职能部门的主要职责是协助主管领导管理某一领域的业务工作，是主管领导的参谋和助手。职能职权的运用常限制于解决“如何做”（How）、“何时做”（when）等方面的问题。
