4、 扩大企业无形边界，防止“大企业病”
一个企业为了尽可能地控制经营环境，不可避免地要不断扩大自己的规模。这一过程不仅伴随着巨大的资本投入，而且容易出现组织膨胀带来效率下降的所谓“大企业病”现象。例如美国和日本昔日强大的企业，在90年代以后纷纷出现了无效率、僵化、缺乏适应能力等问题。这是由于一方面消费者的需求已由过去那种共性消费转变为追求个性消费，大企业过去的那种大批量少品种生产模式已不能适应形势要求；另一方面企业规模过大，使企业等级制度扩大，那么势必增加中间管理阶层，企业的部门、岗位会越来越多，信息沟通和横向联系会越来越困难，企业内部管理成本会越来越大，将出现企业的“恐龙症”。又由于政府对规模过大可能引起垄断的管制，如反托拉斯法、反垄断法对企业规模的限制，企业扩大规模受到了制约。而战略联盟不涉及人员的增加和组织的膨胀，因而可以避免企业组织过大僵化的风险以及政府的制裁，使企业组织更具弹性和保持灵活的经营机制。并且通过资源的结合，扩大了企业边界和经营规模，由于可以利用对方的资源，减少了资本投入和固定支出。
2.4战略联盟的风险
虽然战略联盟能给企业带来许多显性的、隐性的好处，但随着企业规模和范围的扩大，企业的风险也相应扩大。具体来说，战略联盟可能带来的风险包括主要包括外部风险和联盟风险。外部风险是指政策法规、金融风暴、自然灾害等风险，这些风险是企业不可控的，难以预防。所以关键是联盟本身所产生的风险：
1、可能影响企业的控制权。无论何种战略联盟，必然涉及某个领域的合作，在该合作领域，企业之间的资源共享，对它的管理也是联盟企业进行共同管理，所以对单个企业来说，对这部分资源的控制权受到了影响。
2、可能影响企业的独立性。企业结成联盟后，企业的独立行动和独立决策都受到了影响。尤其在合作领域，企业的行动和决策必须要与合作伙伴协商，意见统一后才能行动，否则就会破坏战略联盟的稳定性。
3、可能导致企业重要知识的泄露。战略联盟既是一个相互合作的过程，又是一个相互学习的过程。在联盟过程中，即使企业注意对核心关键知识的保护，但也有可能关键的技术被对方学习去，从而使企业丧失以前的技术优势或市场。
4、战略联盟会带来一些成本的增加。战略联盟的运行过程是有成本的，联盟收益未必总是大于成本。这是因为第一，联盟本身是一个动态的、开放的体系，是一种动态的组织形式，机会来临时，联盟各方聚兵而战；机会丧失时，联盟各方则会各奔前程，这就给联盟的协调和控制带来很大的不确定性，联盟形式越复杂，管理所耗协调成本就会越大。第二，联盟各方分属不同的企业文化，在合作中难免发生管理方式甚至价值观的碰撞，如不能妥善解决双方分歧，则会给联盟的运转造成很大障碍。第三，联盟各方的目标和利益往往不会完全一致，使得它们在对待技术的转移、收益的分配、联盟的自主性等问题上容易产生矛盾与不和。此外，联盟还可能造成的无弹性成本，如退出联盟的障碍和所耗成本、对竞争对手的行为无法及时独立地做出反应所带来的成本。以上各因素都直接威胁着联盟的稳定性和持久性，降低了联盟效率，不利于联盟的发展。
5、合作伙伴的机会主义行为。若合作伙伴选择不当，没有信誉，它可能为了追求个人利益，出现败德行为，从而使企业陷入非常被动的局面，使企业暴露于道德风险之中。但是由于用来有效评价潜在合作伙伴的信息很难获得或很难获得全面，因此对合作者的选择是最困难的一项任务。
6、可能影响和未结盟企业的关系。企业建立战略联盟后，和未结成联盟企业之间的关系可能恶化。联盟外围企业即使以前关系较好，这时也可能会产生敌意和敌意行为。
7、可能会造成对伙伴的过分依赖。在联盟过程中，相互依赖、共同发展是联盟的优势所在。但是若企业不注意学习，就会出现在某一方面过分依赖合作伙伴的状况，从而使企业处于被动局面，而且很有可能最后面临被合作伙伴吞掉的危险。
总之，战略联盟既能带来巨大的收益，又可能造成巨大的风险。由于对企业战略联盟的投资要比传统的企业交易方式大得多，因而联盟管理不善或合作伙伴选择不当时，对企业造成的损失也大得多。企业在组建战略联盟时，必须考虑到这些风险，建立相应地风险防范机制，战略联盟才能起到增强企业竞争力的作用。例如建立自我监督机制，使双方都能监督联盟的发展；设立保密条款对双方共享或独有的知识进行保护；设立反向许可安排，若合伙人对原有技术有所改进，必须要将改进的技术以反向许可证方式返回给原技术所有方，利用该方法可以发现合伙人是真心地合作，还是想骗取技术的虚假的合作伙伴。
2.5战略联盟的种类
战略联盟按照不同的划分标准，有不同的分类。
1、 按合作的领域分类
可以划分为生产型战略联盟（简称生产联盟）、市场型战略联盟（简称市场联盟）、和知识型战略联盟（知识联盟）。
生产联盟是指通过生产联盟协议，企业共同生产制造某种产品，以实现单个企业无法达到的规模经济。其核心是每个企业都发挥自己的生产优势。各联盟生产企业的组织结构、资产和管理并不发生变化，仅仅通过协议来规定合作项目、完成的时间等问题。具体形式主要有日本的“分包制”企业联盟、业务外包、特许生产经营联盟和合作生产联盟。例如耐克通过对海外生产性企业发放特许经营证书而形成的庞大的生产联盟网络。又如为了与波音为首的美国飞机制造公司相抗衡，英、德、法、西班牙四国用各自的国有航空制造企业组建“空中客车”，成立战略联盟。在欧洲空中客车生产的A300和A310宽体客机中，由德国的企业生产机身，英国的企业生产机翼，西班牙的企业生产尾翼，然后在法国组装。通过空中客车联盟，壮大了欧洲民用航空制造业的实力。
市场联盟是指企业合作的基础和目的是为了扩大自己的产品市场，其核心是市场占有率。从管理角度来看，市场是企业一切活动的起点和归宿，从产品的开发设计开始，企业就必须研究市场、分析市场，按照市场的需求状况来组织产品开发，并按市场的需求量和强度安排产品生产进度和时间，销售过程更是产品直接进入市场竞争中的关键阶段，必须根据消费者的偏好进行营销策划，以提高销售量。但是由于各国甚至各地区市场保护政策、以及风俗文化的不同，要想进入一个市场障碍重重，市场联盟就为突破这些障碍提供了一个捷径。市场联盟通过对各企业占有市场的研究与预测，分析各市场动态，通过对联盟企业营销网络的管理，充分利用合作企业的营销渠道，扩大了市场范围。具体形式主要有营销联盟、连锁经营、价格联盟等。例如，德国的雷诺公司与美国的汽车公司达成协议，雷诺通过美国汽车公司1700个经销商网络，在全美销售其汽车。
知识联盟是随着社会和科技的进步，知识的作用越来越大、越来越重要，而逐渐兴旺起来的。由于知识产生的巨大生产力是其它因素无法比拟的，知识联盟日益成为企业联盟中的主要形式，它比产品联盟有更大的战略潜能。知识联盟的含义是指合作的企业以知识为纽带，包含知识传递、知识共享、知识整合及知识管理等多维互动过程在内的跨学科、跨部门、跨区域的合作创新组织形式。联盟企业共同研究开发新技术，以及把共同的新技术推向市场，或共同设计、生产新产品。知识联盟最重要的特征就是在合作中，知识、技术因素是一切活动的出发点及核心，即引起联盟的产生及合作的核心都是知识和技术因素。这里的知识包括信息、技术、专利、技能等对企业生产活动产生巨大影响各种智力因素。技术因素主要指企业的核心技术、技术积累、技术创新和技术引进、吸收、消化、改进能力等。在联盟中，企业考虑的是如何有效地进行技术开发和创新，如何聚集各企业的核心技术以提高各企业技术开发能力和水平，如何源源不断地推出一代又一代档次更高、质量更好的新产品。在技术进步日新月异、市场竞争日趋激烈的形势下，以技术创新为核心的知识联盟成为企业取胜的有力武器。所以波音公司与日本企业结盟，共同开发波音767宽体客机；摩托罗拉与东芝达成协议，共同研制微处理器的PC机。按合作对象分类
企业战略联盟潜在的合作对象主要有两类：一类是纵向的合作对象，即买方和卖方的联盟，这类联盟可以稳定市场供求关系，减少交易成本；另一类是横向的合作对象，包括与竞争对手、政府部门、科研机构和配套产品生产商等的合作。具体有以下几类。
（1）与买方联盟。有时称产销联盟。识别并满足买方需求是一切经营战略成功的基础，也是技术创新的出发点和最终归宿。与买方实现互惠互利的联合，不仅有利于企业及时、准确地捕捉市场信息，同时也可维护企业与顾客良好的关系，降低市场营销成本。这是一种上游联盟模式或称前向联盟模式，较适合以零部件生产为主的企业或以批发零售业为主的企业。随着零售业的行业集中度不断提高，以大规模零售为主体的经销方式已经形成，如国内的国美家电公司、苏宁公司和三联公司占据了我国家电市场近15%的市场份额。与他们的关系如何直接影响到企业的产品销售状况，所以与他们建立战略联盟是上乘之举。又如1985年，经过长期接触之后，宝洁公司与沃尔玛达成联盟，现在沃尔玛占宝洁业务总量的13%，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，他们也成为生产商—零售商合作的典范。我国2001年7月17日国美与爱立信达成合作协议，在手机市场上进行深层次的合作，也是生产商和零售商的战略联盟。
（2）与卖方联盟。有时称供应联盟，即与原料供应商的联盟。这是一种下游联盟模式或称后向联盟模式。后向联盟可以使企业与供应厂商之间的专业化协作关系协调和稳固，可以降低供应成本，建立稳定的原材料供应渠道，减少运输和仓储量，有利于加速生产流程，缩短生产周期，提高劳动生产率。尤其在关键零部件价格上涨、稀缺时，可以保证原材料的供应。卖方联盟对于那些原材料来源比较单一的大型企业尤为重要。例如，日本大型制造企业都有许多中小企业专门供应零部件，相互之间形成长期协作关系。如丰田汽车公司本身虽然只有8个厂，但有直接协作关系的中小企业却有450多家，其中有的企业还有自己的分包企业，这样共有1200多家为之提供零部件。据统计，日本汽车工业有2000多家零部件专业厂，职工近35万人，占汽车工业总人数的60%以上。11
（3）与竞争对手联盟。在战略联盟中应把竞争对手看作一个潜在的联盟对象来加以考虑。由于竞争对手生产的产品与自己相同或类似，与之联盟既可以使相关企业在更大空间范围和生产深度上建立协作分工关系，产生规模经济和规模优势，使企业通过取长补短，减少某些重复的投入和研究，提高经济效率，又使企业联盟中面临着更大的风险。与竞争者结盟，关键是要识别二者之间最主要的差异，在战略联盟规划和实际操作中应以这种差异为基础，否则企业将丧失自己的竞争优势。而且，还要谨慎地进行战略定位，确定合作的范围和程度。与竞争对手联盟，如果战略目标定位不当，则很容易导致失败。
（4）与科研机构联盟。企业与科研机构联合所产生的利益是显而易见的。科研机构一般具有巨大的人才、技术优势，但由于受到资金及生产条件的限制，其技术成果往往很难转化为现实生产力。而企业能较好地弥补这些不足，而且企业需要不断进行技术创新来维持生存和发展，这样就在企业和科研机构之间产生了合作的动机，也为二者的联盟提供了广阔的天地。在联盟中，科研机构可以按照企业的要求，及时开发、生产适销对路的新产品，使科研成成果迅速转化为生产力，从而增强企业的技术水平与发展能力。美国著名的“硅谷”、“128号公路”就是企业与大学等科研机构的完美结合。
